从老板的角度来看，一直视自己为提供职位的恩人，为下属提供着养家糊口的机会。于是在提出加班等要求的时候似乎都是那么的理所当然。心想，我给了你这样一个好机会，你稍微再付出点是应该的。可如今人才矜贵的形势下，一些优秀的人才可未必吃这一套，一个平等合作的平台才是他们所追求的。这类老板必须增加一些人员管理的智慧了。

 
如果你是一位老板，你会很容易地得出结论，手下人能有这份工作是撞了大运。如果你要求他们延长工作时间或者承担更多的责任，那么他们应该心存感激——难道他们不应该吗?毕竟，他们拥有一份工作。

优秀下属弃你而去的八大原因
 
所以，当你知道眼下炒掉自己老板的美国人远比过去四年来的任何一个时候都多时，你或许会大吃一惊。今年3月，有247.5万美国人辞掉了工作。相比2009年末(就在金融危机最终触底后不久)每月170万人离职的低点，这一数字在近期一直稳步增加。
 
想想看，即使是发生了自“大萧条”以来最严重的金融崩溃，在这段最黑暗的时期中，每月依然会有170万美国人愿意告诉他们的老板“老子不干了”。
 
这个世界已经发生了改变。虽然我们不会回到金融危机前——每月有300万人离职的水平——但是人们对他们的工作能力要比自2010年以来的任何时候都更加自信。
 
因此，这就是最近每月大约有250万美国人，或者一年大约3, 000万人，愿意辞职的原因。
 
俗话说，员工炒掉了他们的老板，而不是他们的工作。
 
如果你想要挽留在你团队中最出色的员工，现在就该进行反思，并找出人们辞职的最主要原因。
 
这些原因有：

你让手下最出色的的员工负担起过多责任
 
过去六年里，美国的很多公司掀起了一波又一波的裁员潮。在经历一次次的裁员之后，就会重复遇到工作任务的分配问题：我们如何用越来越少的人手完成同等数量的工作?简单的答案是，留下来的员工除了要完成以前的常规工作外，还要肩负起两到三名老员工过去的工作。
 
而这样一来，有很多老板在三四年过后从来没有重新清理员工的工作职责。眼下正是重新理清团队中每个人工作任务的时候了，或许还应该对团队工作任务进行重新分配。
 
你最出色的员工需要完成高难度的工作，而不仅仅是完成更低水平的工作。如果最出色的员工在今后几年里还是要做那些无聊事情的话，那么他们将会辞职。
你是一位微观管理者。
 
许多老板得到提拔，是因为他们是完美主义者。他们在原来的工作岗位上可以完成很多工作，并因此受到上级赏识。现在，在他们新的工作岗位上，他们不停地想要确保，无论是谁从事他们原来的工作，都要和他们一样出色。
 
此外，他们也专注于其所有直接下属的业务。时刻把握在你团队中发生的点点滴滴不失为良好的管理。但是，在某些时候，你越线进入了微观管理。
 
在你的团队中，表现最差的员工或许会为你告诉他们不停的做哪些工作而感到高兴。不过，最出色的手下却被这种倾向逼上绝路。他们想要的是，你给他们指派一个任务，并交给他们足够多的资源来完成这件工作，而不是事事替他们做主。
 
你从不露面
 
微观管理的对立面便是轻率而外行的管理。这是一种从来不到办公室的老板，他们从不露面。他们不到办公室报到。他们交代你一份工作，然后三个月以后再和你联系，工作是否已经完成。
 
许多老板抗议称，他们鼓励“敞开沟通政策”，允许手下在任何他们需要的时候进行谈话。不过，如果你从不露面的话，或者每次在办公室匆匆来又匆匆去的话，是不会有很多手下走进你办公室与你闲谈一番的。
 
你感觉不到自己的一些用人或者升职决定把你最出色的手下逼得发疯
 
与自己喜欢和信任的人待在一起是人的本性。我们为什么要选择和我们不喜欢且不信任的人在一起呢?更别说是把这样的人招到团队里来。
 
然而，我们通常也喜欢那些喜欢我们自己的人。即便我们自认为能够分清楚哪些人是在拍马屁，但如果真有手下夸赞你有多么出色时，想不高兴其实很难。但是当我们根据自己的喜好而不是功劳来决定给谁升职时，问题就会产生。
 
这样做一次倒也并无大碍，但是两次或者三次就会打击一个团队的士气。如果你意识不到谁是团队中最有能力的人，以及你招募了谁和给谁升了职，那么你最出色的手下提出辞
 
职就只是个时间问题。如果是那些笨蛋获得了提拔，为什么还要留下来?
 
你从来不会让你的员工了解到他们未来的职业发展方向
 
没有人会在大学毕业甚或是在商学院会把我们叫到一边，教我们如何与顶头上司讨论职业发展。作为一个老板，我们大多数人只是想要确保所有的工作已经完成。
 
不过，你会花多少心思来琢磨下一次让谁升职?事实证明，你手下这些人对它的关心程度，不亚于你。所以花点时间和他们单独聊聊。
 
听听他们想在事业上获得哪些成功——事实证明很多人毫无头绪，不过他们会对你表示出的关心充满感激。和他们谈谈如何能够实现这些目标，包括哪类经验和成绩会让你的老板觉得你表现突出。
 
你把开会变成很可怕的事情
 
即使是当前世界上最成功的CEO之一，谷歌公司(Google)的拉里·佩奇(Larry Page)也并非天生就对如何成为我们描述的这类好老板有所了解和尊重。
 
当佩奇创办谷歌的时候，还是一名刚刚走出斯坦福大学校门的博士生，他认为，主持会议的理想方式是在团队中煽动一场大规模的争论。无论是谁提出最好的点子，他想，都有可能升入到公司的管理层。
 
但是，他制造了混乱，伤害了很多人的感情。在把开会变成低效率方面，还有多得是的办法。比如从来不叫他们来开会，或者即使没有任何实际交办事项，也要让他们继续开会。所有这些方法都会极大地挫伤团队士气。
 
你传达的信息是，你在意自己胜过在意你的团队
 
作为一名领导者，你必须向手下证明你让他们去做的那些事情，是你过去能够做到的，或者你自己也愿意现在去做。如果你看上去不愿屈尊俯就，那么就很可能失去他们的支持。
 
你传达给他们的信息是，你在意你自己多过于你在意他们。自此之后，想要赢回他们的支持就会很难。所以，向他们表明，你在意他们的职业发展多过你自己。向他们表明，你希望这个团队赢得的认可多过你希望自己获得的认可。
 
你从来都不向手下展示出你这个部门的未来发展方向，或者你在不停地调整这个大方向
 
一些老板善于制定战略，但他们总是想入非非，或者喜欢每个季度都调整这个部门的战略。任何一种极端对手下都不是好事情，会打击到他们。
 
作为一名老板，你必须告诉部门的员工，他们的北极星所处的方向，他们前进的方向和原因。然后，你要赋予他们在实现目标时所需要的一切。
 
有时候，战略要随着企业经营状况的变化而进行调整，但很少会发生这样的事情。如果把你放在自己手下的位置上，那么你认为，你会对自己设定的战略方向作何感想?
 
现在还不算太迟。在你最优秀的手下加入到这个月的250万辞职大军之前，作为老板，你为什么不早点出手，防止此类事件的发生?
从老板的角度来看，一直视自己为提供职位的恩人，为下属提供着养家糊口的机会。于是在提出加班等要求的时候似乎都是那么的理所当然。心想，我给了你这样一个好机会，你稍微再付出点是应该的。可如今人才矜贵的形势下，一些优秀的人才可未必吃这一套，一个平等合作的平台才是他们所追求的。这类老板必须增加一些人员管理的智慧了。

 
如果你是一位老板，你会很容易地得出结论，手下人能有这份工作是撞了大运。如果你要求他们延长工作时间或者承担更多的责任，那么他们应该心存感激——难道他们不应该吗?毕竟，他们拥有一份工作。