执行力不仅是对政策制度、规定、指令等的执行能力，还有对思想、理念、文化等意识的执行能力。

    执行力是将理论付诸于行动的实践，如果没有出色的执行力，目标和计划都会付之东流，经营理念无法落实，愿景就变成纸上谈兵，执行力不足成为医院管理的绊脚石。

  第一部分 　执行力不足的表现
一、医院管理者自我感觉良好，对医院基础质量管理重视程度不够。制度落实不严，如考核制度的落实，有的仅仅走过场，搞形式。医院管理偏向“人治”而不是“制治”。
二、研究管理的时间不多，管理工作抓得不细，不重视纠正偏差，不注重细节。
三、医务人员的沟通能力与患者期望有差距。医务人员不能与患者进行有效沟通，从而容易引发医患矛盾。医务人员在服务理念上还跟不上社会和经济的发展，尚缺乏以人为本，以病人为中心的服务理念。
四、安全意识不足，存在着安全隐患。

五、开“大处方、大检查”的问题仍然存在。特别是不相关检查和不相关用药。六、医疗不规范，服务不到位 。

 

第二部分 原因分析

调查结果显示，企业执行力低下的原因：40％是因为缺乏有效的管理流程、机制和考核，20％是因为执行的战略、战术不明确，15％是执行者的执行能力不足，还有15％因为员工的责任心不够，10％因为信息沟通不畅直接导致执行的走样。从数据可以看出来，60％是因为管理层的原因。
各级领导都不认为是自己的问题 常常有这样的抱怨：
“我已经说的很清楚了，还要我亲自去做吗？”

员工也不认为问题在自己,常常有这样的抱怨：
“我们的领导只会说，不会干，根本就行不通，不然让他来试试？”

这两方面都说明了一个问题——领导要带领职工一起干，以身作则。

一、医院制度的原因
制度是医院一系列成文或不成文的规则，包括责任制、分配与激励制度等，推行规章制度的目的在于期望获得最大的效益，从而提高组织的协调和管理的有效性。有些管理制度不严谨，有些管理制度不合理，导致执行不力，或执行走样。

二、医院执行监督环节缺失或不力
    监督就是追踪考核，是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会注意监督组织所制定的制度以及计划和落实情况。存在两种情况，其一是没有监督，其二是监督的方法不对。

三、员工的执行力问题，在很大程度上属于责任感的问题。
    员工潜意识是希望把工作做好，但他要逃离痛苦追求快乐，于是他就寻求解脱，解脱的一种方式就是不断地请示汇报，什么事情都找领导去沟通，什么事情都向领导汇报，什么事情都把问题推给领导，久而久之，下属独立性不强了，依赖感增强了，一个人依赖感增强了以后，他就把责任转移了。这是“逃避责任”。

判断“逃避责任”的根源在什么地方。如果员工做不好，属于不会做的那一类，这属于能力问题；如果员工不愿意做，那就是态度问题。如果能力和态度这两个问题都没有处理好的话，那么员工要么就把工作束之高阁，要么就拖拖拉拉，显得执行力不高。
    正确的理念是“谁执行就必须谁负责”，也就是说必须创造这样的工作环境，让员工对自己的表现和绩效负责。

四、员工有章不循的问题。责任心缺失的一个重要原因就是规章制度不健全，或者说现有的规章制度不能够有效的保障员工有稳定的责任感。
       如果你选对了人，给了他们施展的机会，并且以酬劳作为载体，那么就几乎不用担心他们的执行力了。

 

这句简单的话涵盖了三个重要信息：

第一、选对人以保证企业有足够的执行能力。

第二、“给他们施展才干的机会”说明企业的发展战略必须和人联系在一起，不要出现大材小用（—人才浪费）和小材大用（—群众不服）的情况。

第三，以酬劳作为载体，意思是企业要有一套有效的奖优罚劣的激励机制。

    而这三件事情在医院由谁来做？当然是医院管理者！执行力是一环扣一环的体系，执行力的高低直接反映了医院整体管理水平和状态，要提高和加强医院执行力，就必须打造自己的执行力体系，而打造执行力体系，就必须扎扎实实地做好三大核心流程。

   第三部分 执行力三大核心流程

    一、战略规划流程
    高效执行力的前提，就是必须要有周详的战略规划。战略是需要数据和精细化管理的，因为如果你从一开始就出现角度偏差，那么就像两根有共同端点的射线一样，刚开始差距很小，但是差距会随着射线的长度增大而变得越来越大，执行力偏差就是这样产生的。
医院的“强大”
医院的“大”源于战略；
医院的“强”源于执行。
只有精细化的战略管理，才是高效执行力的基础。

二、人员设置流程
    有了周详的战略之后，我们就必须要找对人来做对事。一个重要战略的执行需要各个职能部门的负责人参与，目的只有一个，就是大家都必须明白这个战略的意义，以及自己职能部门的职责。
    人的动机与利益一致就会产生动力。作为医院领导层，为了使组织具有良好的执行力，除了关注员工的基本素质外，首先必须注重人的潜力，将人员考评与医院战略和运营结合起来，适时地处理那些表现不佳的人；其次将员工的业绩与奖励直接联系起来，从患者角度（服务态度）、内部质量角度（医疗文件的书写）、创新（预见性、创造性）与学习角度（业务学习）评估业绩，并根据每个人的业绩进行相应的奖励，借此调动员工的积极性，激发员工的创造性，从而为医院获取更多的业绩。
    今天领导者的任务不仅要学会如何尽全力开拓事业，而且还必须在所有岗位上，找到或培养出能100%成功执行任务的人。
医院执行中各自的角色：
院领导：领导、管理与监督执行,跟进改革、激励、参与执行
中层是：困惑、不解、阻碍执行
基层：彻底的执行
    重要的就是中层管理者的管理，战略制定的大部分工作如目标数据化和分解、目标评估标准的设定和评估工作，都需要他们来做，他们既是战略的传递者，也是执行的指导者，从战略确定之日开始，中层管理者就必须义无反顾、毫无异议地指导下属执行，没用任何借口，所以说，中层一旦掉链子，就和自行车一样，方向再正确、脚踏板踩得再努力也没法前进。

三、运营机制流程
    有了周详的战略，也有了合适的人填充在合适的岗位上，接下来就必须要有清晰的、数据化的、高效的工作流程和绩效考核了。在企业的运营系统里面，工作流程是明确每一个人必须做什么样的事情，绩效考核是告诉每一个人，这件事情做到什么样的标准才叫有执行力，以及做到这个标准之后，这个人可以得到什么奖励，或者做不到应该得到什么惩罚。把这一切说在前头，员工就会对自己的目标和努力的方向很清楚。
     医院要通过绩效考核要求各个相关的部门紧密合作，一切都是为了完成医院的目标，杜绝推诿、踢皮球、磨洋工等现象，最后把考核的结果与薪酬挂钩起来，看谁还和钱过不去。
第四部分 三大执行力要素

1、         优秀的领导人行为

2、         持续变革医院文化

3、 坚持量才适用

一、优秀领导人行为。
    领导人素质的高低，是执行力强弱的基础。
    作为医院领导人，一般分为两个层次，即高层管理者和中层管理者。
    院领导作为高层管理者，第一、必须制定医院经营理念，确立明确的愿景目标；第二、建立一套科学的绩效评估体系，从劳动力强度、技术含量、风险因素、道德水平、创造能力等激发员工的内在潜力，提高创新力；第三、尽可能将医院各岗位职责进行量化、细化；第四、帮助和指导中层管理者寻找好的工作思路，工作方法，鼓励中层管理者发挥创造性的执行力（不违反医院规定把科室工作安排好，把科室职工团结好）。

    中层管理者起着承上启下的作用，是组织、实施、协调和实现医院愿景目标的关键。因此，中层管理者应加强学习，不断提高自己的组织控制能力、协调互补能力、管理创新能力，随时解决实施中遇到的困难和问题，保证目标任务的实现和完成。
    优秀的领导不仅能思考，而且自己具有强大的执行力，同时能训练出一批一流的执行人才：下属就是你的替身，培训下属，是明智的选择和管理者的义务

   二、持续变革医院文化。
    医院文化对医院的兴衰成败发挥着越来越重要的作用。企业文化就是“企业做事的方式”。而这种方式很大程度上是取决于高层做事的方式，老总做事雷厉风行，强调纪律性，那么下面的人谁敢做事拖拖沓沓、自由散漫？

  “医” 与 “ 疗”
医：医术、冷静、客观、严谨、有学问、神秘。
疗：和蔼可亲、沟通流畅、提供专业意见、耐心劝导、平等、轻松、舒适。
  “病” 与 “ 人”
“病”：疾病、痛苦、需要医治、威胁健康与生命，必须花钱
“人”：有生活的追求、有情感、需交流、能表达情感（感激、憎恶）、有思考、传播评论、有比较
    用文化管理的企业是高境界的，它是在潜移默化中不断地引导着执行的结果，这是动力式管理，而不是较为初级的压力式管理。战略目标的达成需要执行力，而高效的执行力需要不断改善的组织行为、高效的工作流程、合理的人员配置以及与薪酬挂钩的薪酬机制，而支持并促使完成这四个基点的是公平的奖惩制度和持续的内部培训，最后有积极的执行文化在给予影响和引导，我们的执行就会变得有理有据、铿锵有力。

三、坚持量才适用。
   合适的人才：第一、应认同医院的价值观。

 

第二、有扎实医学、人文基础，能持续积累经验来开展工作。

 

第三、能独挡一面并承担责任。

 

第四、具有团队精神，能够很好地互动。
    领导应从员工能力、潜力、协作精神、患者反映、道德品质等方面进行全面评价，努力让合适的人在合适的岗位上发挥最佳的作用。
    全体中层干部要带领科室人员树立坚实的团队理念，提升医院的执行力，齐心协力提高医院核心竞争力。

谁是最合适的人？价值观和能力是两个必须的标准：
●认同医院的价值观、承担责任、有努力做事的意愿、并有团队精神；
●富有才干、善于学习、懂得执行的重要。
第五部分 西点军校西点的四个“标准答案”
Yes,Sir（报告长官，是）
No,Sir（报告长官，不是）
No excuse,Sir（报告长官，没有借口）
I don’t know,Sir（报告长官，我不知道）

 

　　第六部分　几点体会

一、构建有执行力的管理团队。
医院的发展需要资金、学科、人才，更需要有强执行力的管理团队。医院从事的是人命关天的事业，
比一般企业更需要管理。
带着责任感去工作

中层不断超越上层的期望，才会有基层不断超越中层期望的可能。
起关键作用的是中层。

关爱与工作

很多的成功主管，都是将医院（科室）的成就与对员工的关爱联系在一起。
医院要更出色，也要懂得关心普通的员工，请相信，在他的身上蕴藏着机会。

二、 检查是古老而简单的管理手段，恰恰是执行中不可或缺的重要管理方法。

为什么要通过检查跟进执行？员工更多的是先去做领导要检查的事。

 

三、加强医院管理，强化安全意识，杜绝过度诊疗。
    医院要建立以提升医疗服务诊疗技术、改善服务态度、保证服务质量、密切医患关系、降低医疗服务总成本、减轻社会和患者的医疗费用、增加医院总体效益、提高患者满意率、减少医疗纠纷等为导向的医院奖惩制度，避免医务人员的经济收入与其为医院创造的毛收入直接挂钩，通过加强制度管理和创建医院文化氛围相结合，杜绝过度诊疗，维护患者利益。
    医院要对临床科室药品收入的比例进行指标控制，根据高效、安全和经济的原则，制定医院的用药目录；加大对医生处方行为的监督力度；完善医院信息管理系统，对药品管理实现各个环节的实时管理。