近日，《纽约时报》(New York Times)就亚马逊(Amazon)企业文化与管理实践发表了一篇精彩的文章，还没看的不妨去读一下。文章向我们揭示了这样一个亚马逊：它借助企业文化上的巩固，并结合独特的管理体系，不断鞭策员工为亚马逊的生产力愿景而奋斗。文章于15日发布之后，我的社交网络几乎立刻被相关讨论所点亮，我敬重的许多领导者纷纷现身，向亚马逊做法的可取之处呈上自己的敬意。

　　上一次看到此等反响还是沃尔特·艾萨克森(Walter Isaacson)《史蒂夫·乔布斯传》(Steve Jobs)出版之后。好像每次一家成功企业的运作内幕被拉开，大家就都会争先恐后地想把它的经验拿来效法。2011年那会儿，好像是人都想成为乔布斯。我清楚地记得有人用“好得令人发指”来描述自己的产品，同时仿效乔布斯一些最刻薄的习惯。同样地，我猜此次围绕亚马逊的讨论会让一些创业者得到启发，想着要将亚马逊文化中的一些元素复制到自己的公司。在我看来，这将是一个巨大的错误。亚马逊的企业文化是一个异类，放在大多数公司内部都将是灾难性的。

　　杰夫·贝索斯。

　　你不是杰夫·贝索斯

　　问题出在，你可能不是什么天才。当然，这不算一件坏事，只不过是一个简单的事实。在美国数以千万计的商业领袖和创业者中，只有极少数真正的异类，它们设法创造了改变世界的伟大企业。我认为，身为亚马逊创始人的杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)，就是其中之一。穷其成功的源头，莫不是离经叛道、放荡不羁的离奇个性，而这些都不是后天才学过来的。天才有两个特点，一就是难以置信地罕见，二就是属于天生而非习得。

　　亚马逊的文化是贝索斯个性的直接产物，他的个性从创立之初便深植于公司之内。如果一家公司的老板一拍脑袋就决定采用高度以数据为核心的企业运营理念，这就是不和谐、适得其反、勉强造作的。既然是你的企业文化和管理 风格，就该是你个人性情的真实流露。只因一种模式看似对另一家企业有用，就指望它对自己也能管用，这是相当愚蠢的想法。

　　你的公司不是亚马逊

　　按照大多数人的说法，亚马逊的工作环境都是颇为残酷的。它就像是现代版的老通用电气(General Electric)。当年的通用电气每年将表现垫底的一成员工扫地出门，无一幸免。严苛的标准和无处不见的职业倦怠，使人员周转居高不下。但这个难不倒亚马逊，因为似乎有源源不断的求职新人会补充进来。至于这是因为企业规模大，还是因为它有能力提供钱财激励，我不清楚。但我可以肯定，如果你想什么时候招一个替补，什么时候就可以招到，那你基本可以肆无忌惮。例如，在亚马逊的团队中，那些并不是始终都将工作置于首位的员工，就时时有被取代的危险。如果这种隐含的威胁实际存在，那么这样的压力就能奏效。

　　然后，大多数企业都不具备亚马逊的广泛知名度和海量资源。这年头，吸引并留住人才实属不易。企业主若试图借用亚马逊的一些管理技术，就会犯下不自量力的毛病。用逆天的高标准轰走员工不难;难的是找人来取代他们。对大多数的领导者而言，团队就是他们最大的资产。中小型公司的员工需要培养和扶持，而不能当作随随便便就能更换的零部件。

　　对于意想不到的后果，你并没有做好准备

　　亚马逊管理体系的重要特点之一就是“随时反馈工具”(Anytime Feedback Tool)，员工可以利用这项资源，将对同事的反馈发送给管理层。虽然这个概念在理论上颇为扎实，但工具本身却引发了意想不到的后果。据《纽约时报》文章称，它经常被员工用来暗地中伤与己存在竞争关系的同事，以达到自己的企图。大多数企业根本吃不消那样的负面后果。

　　在我职业生涯的早期，我曾就职于这样一家公司，在我后来所遇到过的所有公司里面，这一家的企业文化随随便便就能跻身毒害最深之列。员工时时刻刻处在一种偏执狂的状态，并频频在暗中搬弄是非以期讨好经营合伙人。最令人揪心的是，这种偏执在企业之中根深蒂固，难以拔除。我相信，采用亚马逊的管理风格和企业文化，会使同样的事情发生在大多数企业之中。

　　以大多数标准来衡量，亚马逊都是一家非常成功的企业。它已经成功地重塑了人们的购物方式，而且仿佛还要将创新持续下去。它的企业文化对它是有效的，但搬到其他人身上，就几乎可以肯定是不会奏效的。原因可能是，当初亚马逊通过奖励股票，为关键员工创造了大量的财富。而如今，股价既已渐趋成熟，这种财富创造效应也就随之淡化。创业者和领导者须懂得停止返顾对他人管用的法子，转而努力创造自己的解决方案。找到一种对你和团队都适用的折中方案。只要这种企业文化是地地道道的，它无疑就会生根发芽。