Managershare：做不对，问题不一定在员工身上。

　　总有很多管理者抱怨自己的团队执行力差，老是需要返工，甚至要管理者自己亲自上手才能完成。团队成员做事情的成功率低，肯定会让团队的整体效率大打折扣，同时很有可能导致团队绩效也无法按时完成。

　　但是，抱怨是解决不了问题的，我们需要教给团队成员一些技巧和方法来帮助他们提升完成工作的成功率。一旦员工掌握了合适的方法能够一次性做好工作，管理者就能把自己解放出来去处理更加重要的事情。

　　想帮助团队成员提供工作的成功率，管理者可以从以下四个方面入手：

　　第一，明确目标

　　很多管理者就是因为听“目标”这个词太多了，反而忽略了目标的重要性，因此更多的关注员工的细枝末节而忽略了让员工对于目标有清晰的理解。管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。

　　如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。只有想透了目标，才能防止你多做无用功。所以，在明确目标方面，管理者至少要问员工三个问题：

　　1) 这事做到什么程度算是做成了?

　　2) 哪些方面你必须做?

　　3) 哪些方面你不用做?

　　通过这三个问题，员工基本可以不走冤枉路，不做无用功。

　　第二，聚焦关键

　　要想把事情做成，又节省精力和时间，抓住关键点很重要。这里所说的关键点，是对这个事情的方向有巨大影响的一些点，我把这些关键点称为关键时刻。

　　关键时刻，是指那些对事情的成败有巨大影响的时刻。在关键的时刻，员工所做的事情就会影响整个事情走向成功或失败。关键的时刻，就像是你遇到的岔路口，如果你选对了岔路，你就能顺利达到目的地，但是如果你选错了岔路，可能就与目标越离越远。我们的古语说得好“差之毫厘，谬以千里”。

　　“关键时刻”这个概念对于管理者特别重要，因为你如果能管理好员工的“关键时刻”，不但可以帮助你节省大量的时间和精力，而且能够保证员工在做工作过程中不会出现方向性的偏离，大大提高他们做事情的成功率。

　　那么，管理者如何帮助员工找到关键时刻?我们给大家推荐两种方法：

　　1) 相似的工作：复盘反思

　　员工在做事情的过程中，会出现一些相似的工作，对于这种情况，管理者一定要启发员工去反思复盘上一次做工作过程中的得失，尤其有通过复盘来重现整个事情的全过程，识别出对于事情起到重大影响的关键时刻，明确让员工找到应对这些关键时刻的方案，才能保证这次做的过程中不出差错，从而提升成功率。

　　2) 全新的工作：全盘推演

　　对于全新的工作，虽然工作没有完全做过，但是做事情之前，管理者还是要启发员工大致推演一下做好整件事情可能会有几个关键时刻，这样对于提升成功率有巨大的帮助。举个例子，就像你要从北京到济南，你应该事先大概看一下从北京到济南的高速上有几个可能让你偏离目的地的岔路口，明确自己在这几个岔路口需要走哪条路就能帮你快速的到达目的地。

　　全盘推演对于让员工对于整个工作产生更加整体化的认识有着至关重要的作用，同时通过推演关键时刻，并制定预案，可以让事情的成功率大大提升。

　　在这些关键时刻，管理者需要让员工做好两件事：

　　1) 做好预判，员工要大概推演出这些关键时刻;

　　2) 做好准备，员工需要预先协调好资源或计划来预防这些关键时刻的出现。

　　第三，抓好开头

　　对于员工刚刚开始做事情来说，关键时刻往往在前期，尤其是一些员工可能遇到困难的一些关键时刻，就像俗话所说：“万事开头难!”因此，开头往往就是关键时刻，尤其是员工在开始遇到困难的时候。面对开始的困难，管理者需要教会员工做三件事：

　　1)心理准备，平常心态应对，告诉员工在开始的时候遇到困难很正常，不能被开头的困难给吓到;

　　2)坚持到底，开头遇到的困难往往就是关键时刻，如果开头就放弃了，那么整个事情就已经向失败的方向发展了，就像滚雪球一样，失败的雪球会越滚越大，员工成功的几率就很渺茫了。因此，不管怎样，员工都要坚持到底，想尽一切办法，来克服困难，把雪球推到成功的雪道上;

　　3)善用资源，告诉员工他并不是自己孤军奋战，你和团队都是他的后援团，员工要学会找到各方的资源来克服难关，因为这些资源在关键时刻所起到的作用，往往比平时的效果大多了，正所谓“好钢用到刀刃上!”。

　　第四，形成惯性

　　作为管理者，一定要清楚一点：做事情，形成正向惯性很重要。还是拿滚雪球来说，如果你让雪球滚在成功的雪道上，你需要用的力气其实很少，你需要做的只是给雪球一些些动力，让它能够滚起来，再注意不要让雪球偏离雪道即可。因此，你一定要让员工也明白这个道理。当员工克服了开头那些困难的关键时刻之后，他需要继续努力，让整个事情像雪球一样滚在自己的雪道上，形成惯性，这样员工离成功就不远了。

　　中国有句老话叫“乘热打铁”，其实说的是同样的道理。举个例子，你的一个团队成员正在公司内部推动一些新的政策，正好有一些初步的成绩做出来了，那么说明员工的雪球已经开始滚在正确的雪道上了。这时你一定要告诉员工，他需要给雪球一些惯性，让它继续向前滚。

　　因此，员工一定要利用这些阶段性的成果来给公司的各个部门鼓劲，给他们以信心，同时你还可以帮助员工还可以利用阶段性成果给管理层信心，并向管理层拿到更多的资源来支持，保证员工所推动的政策有更大的惯性，保持在正向的惯性雪道上。