事业合伙人制从来都不是万金油，哪里需要都可以拿这个手段去解决。同样，事业合伙人制更不是大众化的标配，什么企业都可以拿这一手段来解决内部管理和员工激励的问题。事业合伙人制必须要因地制宜、系统协作，才能真正发挥其应有的价值和作用。

　　然而在不少中国企业的眼中，事业合伙人制似乎已经成为企业转型和变革的“灵丹妙药”。不过短短两三年时间，事业合伙人制度一下子在众多的中国企业群体间“四面开花”，大受青睐。不只是万科、复星、美的、海尔、华为等传统企业巨头，包括阿里、乐视、百度、360等互联网巨头，也都纷纷开始在内部通过股权激励，或者是直接送股、名义持股分红等方式，将重要核心员工牢牢绑定在企业的战车之上，加速推行事业合伙人制的落地和实施。

　　应该看到这一轮的事业合伙人制度广受青睐的背后，则是过去单纯以业绩为导向、以KPI为标准的“职业经理人”制度和文化，正陆续遭遇来自互联网时代新的商业环境和共创共享文化的冲击，已经难以为继。大量“职业经理人”开始重新思考自己的生涯，甚至离开所服务的企业后去创造一份真正属于自己的事业。由此，以事业共创、利益共享为导向，通过合伙合作的方式，“事业经理人”这一新角色开始出现，并受到不少企业的青睐。

　　可以看到，在“职业经理人”向“事业经理人”快速变革和过渡的背后，是整个企业管理方式和企业文化的一次蝶变。“职业经理人”的文化始终强调的是业绩为导向，接受公司所有人的托付来经营和管理，但追求的却是短期业绩的最大化和个人利益的最优化，忽视对企业长远发展规划和战略的考虑。“事业经理人”则大为不同，虽然同样是受到企业所有人的托付来经营管理，但是在事业合伙人的制度架构之下，企业所有人和经营者之间已经并建立一种新型的契约合伙关系。经营者不只是简单的打工者关系，更是基于一份信任并需要长期的投入和坚守，关注的是企业可持续发展和良性增长。因此才会受到更多企业的关注和青睐。

　　不过这并不意味着，事业合伙人制就可以彻底解决过去存在于企业管理和运营过程中的一系列问题、矛盾和冲突。比如说团队的整体斗志不足，企业创新意识匮乏，以及发展后劲乏力等问题。事业合伙人只是在“责权利”三方面解决了企业所有者和企业经营者之间的角色定位和权责利分配等问题，但是最终的效果却受到制度执行落地、配套政策的制定，以及企业所有人的胸怀和远见等一系列因素的制约。

　　如果说事业合伙人制是引领企业变革和转型的风筝，那么还必须要在企业内部建立一个系统性的配套政策：改变企业传统的管理方式和文化，革新企业的组织架构和管理工具，以及企业董事会保障相关变革的实施，最终要为这个制度在企业内部生成可以持续而健康发展的一根牢牢的“绳子”，从而撬动整个企业变革形成一轮“由内而外，由点到面”的系统革命。

　　同样事业合伙人制度，也并不合适所有企业进行复制和推广。对于那些原本就是股权高度开放、股东相对开放的市场化公司来说，股东之间可以就利益最大化达成共识，就事业合伙人的利益分配达成共识。比如说华为这种企业，就是一家创始人任正非根本没有控股想法的开放型公司，基本上实现人人持股，也实现企业发展追求的“我为人人、人人为我”共创共赢共享文化落地。

　　对于中国各个区域市场上的大量传统家族型企业来说，他们牢牢掌握企业的股份，拥有绝对的控股权。无论是从感情上，还是从理智上，他们都无法认同和接受，员工等职业经理人可以成为企业的股东，获得企业的股份，分享企业发展带来的红利。

　　因此，不能只看到事业合伙人制度带来的公司经营层激情被激活，发展动力和潜力被赋予新的力量，但是却忽视事业合伙人制可能带来的企业股权分化，以及企业所有人话语权削弱等一系列变化。如果企业一窝蜂上马推动这种管理制度和手段创新，反正会让企业和产业陷入尴尬的迷局之中。