“我觉得除了操作技能的培训管理有一些用以外，其它基本上都听不懂，枯燥、乏味”，“我认为培训管理工作常常是老师(老板)的个人秀，没什么实际作用”，“我认为培训管理工作就是在给大家**”，“我觉得培训管理工作多了，人都变傻了，越培训管理工作，人越傻”……这些，是我这一周在某民营企业听到的员工关于培训管理工作的心声。

　　事实上，我个人比较认同的是，“培训管理多了，真把员工给训傻了”这一观点。我们绝大多数企业培训管理的情况是，只是告诉被培训管理者怎么做，他们只管去做就行，却鲜有企业告诉员工为什么要这样做、以及让他认同这样做的原因，从而使得员工最多只是知其然，却不知所以然。也就是说，培训管理工作常常使得被培训管理工作者失去了独立思考、独自解决问题的能力，变成了一个机器，只知道照做。在具体的工作中，当已知变量稍一变化、环境稍微不同，他们就慌了神，乱了阵脚……

　　在我的理解，培训管理最关键的是方法论培训管理。告诉被培训管理者思考问题的方式，方法，以及解决问题的正确方向，同时，再告诉他们解决几种常见问题的方法。比如说那些管理学大师们，我并不认为他们熟悉每个行业，也不认为他们脑海中装着所有的问题及答案，只要有选择性的拿出来即可。可是他们到任何一个行业、任何一家企业，经过一番了解后，都能找到最本质的问题，并提出有效的解决方案。为什么?因为他们有了一套系统的发现问题、分析问题及解决问题的方法论。因此，碰到任何问题，他们都能够用这一套方法论去分析、去印证，而不至于是呆板、照抄、生搬硬套的方案……

　　因为我们只注重“动手”的培训管理工作，而常常忽视“动脑”的培训管理，这直接导致的结果就是，不管企业有多大，常常只有一个人在动脑，在思考，就是经营者(老板)本人，其它人统统只能算是“管理者”，区别就是经营者关注企业的赢利情况，而管理者只关注事情(任务)是不是按老板的想法做了，效果怎么样，则基本不在考虑范围之列。

　　比如说，我们最近服务的一家超市，下面有很多连锁店，一般来讲，众都认为店长肯定是门店的经营者，可是这家公司完全不是这样，店长们基本上不关注成本、不关注单品的利润贡献率，也不是很关心新产品的开发，他们直接关注结果：当月、当年的销售额能不能达成。很少自己琢磨如何将门店经营得更好。当然，这和这家公司的组织架构中重视门店的执行、配合性有很大的关联。根本原因还在于，公司只是把他们当作一个“管理者”在培训管理，而非“经营者”。

　　因此，我认为，培训管理的关键是教会员工方法论，使之形成解决问题的思维方式，事实上，这也才是员工真正的成长。