需要进一步说明的是，对于前者，并非是说企业没有营销体系，而是强调在这种情况下由于市场充分竞争，营销人员的个人能力和努力在很大程度上左右了销售结果的达成，因此强调结果性绩效。

　　这样，可以发现，在一些大公司销售提成比例较低，但是仍然可以吸引大量高水平的营销人员;反之，一些小公司能够给出较高比例的提成，但仍然在吸引高水平营销人员上左支右绌。这就是因为由于公司后台支持能力的不同，营销人员在不同的平台上有很大的差异，大公司的低提成比例、高销售额仍然要比小公司的高提成比例、低销售额更具吸引力。比如商场内的服装专卖店，品牌、产品都明白地摆在那里，而同时营销人员的推销能力也至关重要，一位老道的营销人员得体的推荐和服务能够有效地拉升业绩。所以，即使有非常好的营销体系，仍然要给营销人员一定的提成，当然像上面所讲到的，不同情况下的提成比例大大不同。

　　而对于后者，并非不重视员工的结果性绩效，而是在短期内重视过程性绩效，在长期也非常重视员工业绩，当然对于员工能力的提升也非常看重。比如某外资ERP企业，他们对于营销人员的经验、能力水平要求很高，一般都要求名牌大学、具有相当的专业背景，进入公司后能够享受非常具有竞争力的固定薪酬;同时企业为其制定了较高的业绩目标，但目标的达成往往是通过一两个大订单来实现，这就需要营销人员长期持续跟进。同时，在整个销售周期中，有非常严密的销售指导(比如周、月度的销售分析会议和专门的一对一指导)、支持(比如售前、技术部门的支持)，从而保证销售过程步步为营，最终实现赢单。而如果年度内能够完成销售目标，那么将有非常丰厚的奖励;而如果年度内没有达成目标，只要客户进展正常，那么也就是说明年将有一笔不错的收入，人员仍然可以保留。反过来，如果签单无望，则在持续的业绩压力和收入差距下，则人员自然选择离开。

　　当然至于销售过程如何管理，则需要根据企业销售过程管理体系来制定。从目前来看，一般的规律是逐步加强销售过程管理，大量企业引进了CRM系统，加强了销售过程管理是其重要目标。