培训管理者理解企业战略，并不仅仅意味着以个人角度理解阐释企业战略内容，而是站在企业战略制定者的角度，真正理解企业战略背后所蕴含的企业现状、企业定位;真正理解企业战略制定的深层次背景、吃透企业未来发展方向。这样才能以此为基准，内化为实现企业战略所需要的一系列岗位胜任能力;同时，考察评估企业现有人力资源现状，以岗位胜任能力为标准，梳理出组织内部是否具有取得战略成功所需要的人才长板及短板，进而着手进行学习资源的整合、设计或引进，从而导出系统的、有针对性的、以提升绩效、实现企业战略为落脚点的一系列培训实施方案。

　　因此，培训管理者须是熟悉企业发展进程、能与企业领导进行良好积极沟通的培训专家;同时，人力资源培训工作应提升到战略高度，将HR直接纳入企业战略制定团队之中，使之能够更好地将每一次培训方案做到有的放矢。学习是一个长期积累的过程，因此培训活动并不是一次次的“救火”行动(实际上也达不到“救火”的效果)，而应当打造出一套系统的、把握企业发展方向、能根据新问题随时调整培训计划、具有“预警”功能的培训体系。"

　　向左右看——了解业务流程、熟悉岗位需求、加强部门联动，科学组织实施

　　培训工作的规划与设计围绕企业战略的内容开展，培训实施的落脚点在于提升业务绩效。培训管理者应能够从专业角度为业务部门提供具有实用性、针对性的培训方案，进行培训资源、培训方式的有效匹配。这就要求培训工作者一方面具有培训的专业性，另一方面也应具备一定的业务工作背景。作为培训工作者，最好具有业务工作的关联背景，熟悉业务术语，了解业务工作内容——这些都是与业务部门对话的资本。只有在对话的基础上，才能够进一步明确业务部门的培训重点，做好培训前的调研工作。根据与业务部门沟通的结果，再以培训专业性的角度进行培训主题的确认、培训讲师的甄别与沟通、培训方式的选用等。力求做到想业务部门之所想，做业务部门之所需。

　　此外，培训工作的开展并不是培训管理者的单打独斗，也不是以上对下的命令培训;培训工作应扎根在业务部门的实际工作，以顾问的角色为业务部门进行诊断，并通过培训方案解决问题。因此，与业务部门保持良好的协同联动，主动学习并了解业务部门的工作内容与工作动态，获取业务部门的工作支持十分重要，培训工作的开展才变得更有意义。

　　向下看——完善评估体系、跟进培训效果、重视绩效导向、深化系统推进

　　员工是培训实施过程中最直接的体验者与获益者，同时也是培训效果最有力的评估者。建立健全合理的培训评估体系，不仅能够发现培训工作中存在的问题、及时进行调整与改进;同时，对受训学员而言，也是进行持续学习的重要环节，学员可以对学习内容进行回顾与总结，并应用到工作中去。许多培训管理者将培训评估表统计完毕视作培训结束的标志。其实，培训活动只是学习价值链中的一个环节。况且，培训评估表呈现的只是学员对培训现场的满意程度(在实际操作中往往体现为学员对培训过程是否感到满意与愉快)，是一种即时、反映式的评估。而培训内容对于学员是否有收获、是否能应用至工作中，是否能提高工作绩效等长久的跟踪评估却往往被忽略。

　　因此，培训活动结束后，在参考学员“反映评估”结果的同时，需强调培训内容的应用性，组织学员对培训内容进行总结、讨论、分享，鼓励学员撰写培训小结，将培训收获与业务部门领导进行沟通，甚至提出新的问题等，将培训内容由课堂延伸至工作岗位之中，在与领导、同事的实践磨合中，将学习收获进行应用、甚至发现新的问题与新的收获。针对相同属性的学员(同职位，如支部书记等;同发展潜力，如后备干部等)，可适当进行同一批次学员的“回炉培训”，带着培训后在工作中的新收获与新问题再次进行交流，并请老师进行引导讲解，不断将学习的内容进行延伸与强化。