见解

　　机器人的出现已经不是什么新鲜事，只是这一波来的比以往有两个显著不同：一是在规模上，比如有的操作性岗位可以大批量被机器人取代，这主要是因为今天机器人的制造成本相对10年前已经大幅下降;二是在性质上也很不同了，今天的机器人不是取代简单工种，而是开始取代经过专业训练、受过良好教育的专业人员。这主要是因为计算机技术、人工智能和配套的工程手段的发展已经实现了新的飞跃，机器人不是简单模仿动作式的运行，基于复杂的数据库知识，它可以进行许多思维和判断的工作了。麻省理工学院的学者安德鲁·迈克菲(AndrewMcAfee)在他的《与机器赛跑》一书中，毫不隐讳地指出，除了机器人，像电脑、移动终端、人机互动装置(比如银行的ATM取款机、商店和餐厅给顾客介绍服务内容的触摸互动屏)等已经开始大规模地参与到企业的运营中来，企业中的用人和用机器成为两个不可分割的管理挑战。只有企业在组织形态的设计和功能上的革命性改变，才有可能和机器赛跑、才能获得21世纪的企业竞争力。

　　对许多企业家、企业管理者来说，最糟糕的是，他们当中大多数人没有醒悟到，今天我们在充分享用新技术带来的大幅度劳动生产力提升的同时，我们已经进入到一个新的经济体系：一个无法靠增加员工人数或就业人数来推动经济发展的新体系。美国可以说是世界上最擅于利用技术进步发展经济的社会，但它的失业率一直在9%上下徘徊，每个失业者平均待业时间为39.9个星期，是二战之后持续最长的纪录。最近奥巴马总统的国情咨文演说中，出现频次第一位的词是“就业”，高达40多次，第二位的词只有十几次，国际事务连10次都不到。但是，可能连总统都无法接受的现实是，我们的世界也许真的进入了不是靠人们的就业来拉动经济的时代。验证该现象的另一个事实是，从2008年金融危机以来，绝大多数公司投资了更多的设备(包括软件)而不是招募了更多的员工;如今美国全国企业的平均利润率和在固定资产设备的投资回报率都达到历史新高!

　　企业在用人方面必须刷新思维。泛太平洋管理咨询团队对该问题的研究显示，面对信息和自动化技术的规模使用，有三种人是当今企业必须面对的，能否用好这三种人会影响到企业的竞争力。第一种人，我们称之为“愿景分享者”(Vision Believers)。这类员工的特点是：他们高度认同公司的长远战略和定位，并为之激动和兴奋。根据泛太平洋的研究，一般该类员工在企业的比例不到20%。如果按70后、80后、90后来分开看，“愿景分享者”多为70后和80后。对于中小企业来讲，这类员工几乎就是公司的生命线;对于大企业来讲，比如《财富》世界500强公司，这类员工的重要性很难体现，但在关键岗位和关键事件上，该类员工凸显重要。机器对人员的取代，迫使企业不断更新组织结构和用人方式，大规模的员工忠诚度很难维系，但是“愿景分享者”是看好公司的未来的、对公司的变革措施有很大的容忍度。

　　第二种人，我们称之为“湿凤凰”(Wet Peacocks)。几年前，在国内曾经有几部电视剧是表现凤凰男和孔雀女的婚姻爱情故事的。“凤凰男”指的是发轫于农村，大多家境贫寒，通过发奋苦读，靠自己的勤奋和努力在城市里学习、就业，依靠自身的能力在城市里站稳脚跟的男孩。他们一般都是拥有一份不错的工作，和城市女孩组成家庭，并逐渐融入城市生活，成为人们眼中的“山沟沟里飞出来的金凤凰”。

　　凤凰男无论在求学还是工作中，都有股自强自立、吃苦耐劳、锐意进取的精神，容易得到师长、上司的器重，获得学业和事业的建树，成为同龄人中的佼佼者。他们因为考上大学扎根城市而受到乡亲们的艳羡与推崇，却往往在城市里生活得举步维艰，需要通过不断地努力来维持自己在众人面前的光鲜形象。

　　“湿凤凰”是指那些背景和经历如同“凤凰男”、“凤凰女”，但在早期成长道路上不顺利甚至摔过跟头、吃过失败和挫折的滋味的年轻人。他们和电视剧里的凤凰男最大的不同是，他们不是单靠读书好、一条窄道走出来的，而是读书不一定好但人生阅历丰富、成熟度高。这在企业的人才面试过程看得很清楚，主考官特意把工作描述得特别艰苦、特别复杂、特别不具“吸引力”，通常是那些“湿凤凰”们可以接受这些挑战;多数“职业经理人”则小算盘打得精而又精，最后自己选择放弃。

　　在今天，全世界各行业的知识和数据就在每个人的指尖上，一触即得。员工解决问题、获取知识和技能的能力已经不在单靠企业的培训或什么证书资格考试，更多的是靠积极进取、百折不挠的学习态度和敬业精神。一位哈佛大学的毕业生和一位三流大学的毕业生，差距变成了时间的函数，也就是只要肯学肯钻研，三流大学的毕业生可以缩短差距，倘若哈佛毕业生停止学习和进取，那三流大学毕业生超过他的可能性也变得更大!在今天的企业里，这个道理显得更加重要;企业的确离不开高精尖人才，但“湿凤凰”们能以最低的成本发展成高精尖人才，如果他们是真正的凤凰。一位普通的医生，指尖上的百度让其大大缩短和名医的距离;一位普通的教师，指尖上的可汗学院(KhanAcademy)使其进入名师行列。企业比历史上任何一个时期，都需要“湿凤凰”!

最后一种人是“超级兼职者”(Super Temp)。去年的圣诞节期间，我在波士顿郊区的亲戚家，遇到邻居迈克先生。去他家喝酒聊天，我吃惊地看到，在他的私人办公室内，桌上并列摆放着四台电脑外加一台专业服务器，已经完全没有“家”的感觉。原来迈克过去六年来都在家办公，同时服务三家企业，年收入超过70万美元。他有着25年的软件编程经验，他十分满意他的工作状态，可以自由地支配自己的时间去度假、可以随时停下工作在跑步机上运动一会儿听着自己喜欢的音乐。除了迈克，我还见到过去在大的媒体集团上班的文化人，也开始做类似的“兼职工作”。从《纽约时报》到《时代》周刊，每年许多得分最高的文章不再是八小时内坐班的记者和编辑，而是那些无影无踪的“神枪手”们!

　　今天我们进入的经济体系，不但是无法靠增加就业来拉动发展，而且是“减员”可以做更多的事。那些被技术武装起来的专业人士，开始发挥他们从未有过的能量，当然也开始挣得他们过去几倍的薪酬。这些人不是过去的低收入、低学历的“临时工”，他们是“超级兼职者”，拥有一流的学历、一流的工作经验。著名的管理大师彼得·德鲁克去世前的几年就说过，我们必须彻底放弃对“工作”、“岗位”和“职业生涯”的陈旧的定义，大家必须接受“项目”或“任务”这样的理念来对待企业的运营管理。德鲁克认为，新的工作关系将会要求企业改变传统的组织模式、建立多种灵活的工作方式，从业务流程外包(BPO)、到战略合作联盟(Strategic Alliance)等。

　　事实上，这类“超级兼职者”已经开始冲击我们今天的企业。企业家、企业管理者必须学会如何释放这类人员的能量。我们企业的无法被他人取代的核心东西是什么?如果“超级兼职者”不会取代这些核心东西，他们会如何不同地为企业增值?什么样的雇用和被雇用关系是最合适的?泛太平洋在过去的十多年时间中，在全世界范围搜集“核心专家层”、“签约专家队伍”，允许部份员工和经理人在家里办公，有的可以每周工作三天而不是五天，享受全职人员的福利。这些员工，既不是过去的“临时工”，也不是完整意义上的全职人员。然而，在利用今天便捷的通信技术(包括微信)、指尖的搜索和学习、开放的专家网络(比如LinkedIn)，创造价值的过程比以往更高效、更有趣