企业管理以人才为中心，经营企业就是经营人才的观念是千真万确的。重要的是老板们对于培训的认识并不科学和全面。

 

      企业培训是企业人力资源管理中的一个环节，人力资源管理中，“选、用、育、留、派”等，居于核心的地位的是“用”，笔者认为，用人才是核心，招聘、培训、绩效考核、人事管理等等，都是为用人服务的，用人之道方才是管理的大道。培训就是一种工具，“工欲善其事必先利其器”，培训的作用，就是提高员工的素质和能力，把一般的员工变得更优秀、把不适用的员工变得更适用，让平凡的员工能够干出不平凡的事情，让员工把工作干得更加出色。

 

       企业是功利性组织，经营企业的目的就为了利润最大化，以让股东满意。企业不是学校，它并不是单纯教书育人的场所，“养兵千日用兵一时”也就是说平时供养、训练军队，以便到关键时刻用兵打仗，企业培训的目的就为了使用。而当前很多企业就是恰恰忘记了培训的最终目的：

 

      有一位父亲领着孩子在草坪上开着割草机修剪花园，这时，房间里的电话响了，父亲回到屋里接电话。孩子就开着没有熄火的割草机在草坪上快乐地割草玩耍，父亲打完电话回来，看到被孩子弄得不成样子的草坪时非常生气。父亲大发雷霆，把孩子批评得泪流满面。孩子的母亲实在看不下去了，就对孩子的父亲讲：“我们今天是来培养孩子，不是来养草。”孩子的母亲接着说：“我们今天带着孩子来干活的目的是什么？是为了培养孩子，为了让孩子快乐地成长，而不是仅仅修剪草坪。”孩子弄坏草坪，父亲批评一下是应该的，但是过度就不好了，过犹不及嘛，草坪弄坏了，接着再修剪或者等草再长出来就可以了，但是给孩子心灵造成的伤害就很难复原了。很多时候培训没有效果，是因为他们纠缠于培训本身的问题而忘了根本的目的。

 

2. 培训责任主体不清晰

 

      大多数企业把培训职能划归于人力资源部，人力资源部开展培训工作更多的是为了培训而培训，这些人力资源的培训经理在培训专业方面可能是非常精通，订计划、建流程、讲课这是他们的专业。但对于公司其他部门的业务就不是特别了解了，尤其是其他部门工作中的问题，他们更是茫然。这些就是很多员工总认为公司组织的培训脱离实践，没有多大用处的原因。

 

      人力资源的管理在某种意义上可以理解为企业管理，人力资源管理不是人力资源一个部门的事情，作为培训也当然不是人力资源一个部门是事情，培训从字面上来理解，就是“培养和训练”，也就是培养人和训练人，培训是管理者的事情，老板负责培训中高层经理，部门经理负责培训员工，人力资源负责组织培训、制定培训体系和制度流程等。并负责公共层面的培训。

 

       培训所属员工，是管理者的基本职能之一，我记得一些外企甚至把员工的能力水平增长作为考核管理者的一项重要标准，直接管理者最明白其员工需要什么样的培训和怎么培训。我们认为员工的直接上级才是培训的第一责任人。

 

 

3. 培训内容的实用性欠缺

 

       责任主体不清晰是造成培训效果不实用的原因之一，但更多的是因为培训内容不被员工接受。

 

      衡量优秀员工的标准有三个方面，态度、知识、技能，根据这三个方面，企业把员工分成了四类人，第一类态度好知识技能强，愿干又能干的，被称为人财，是公司的宝贵财富。第二类态度好能力差些，被称为人材，愿干而不能干，可以培训知识技能后使用；第三类态度差能力强，被称为人才，能干而不愿干的需要帮助他端正态度后谨慎使用；态度差能力差被称为人裁，不愿干而又不能干的是被裁员的对象。

 

       企业的培训也大都是围绕着这三个方面展开。态度决定一切的观念是非常盛行的，态度培训的目的是为了激发员工努力工作的欲望，解决员工愿不愿干的问题，积极态度、主动敬业精神、自信乐观热情、感恩、心理承受力等是态度培训的主要内容。起初此类培训对于员工来讲，还是非常有效果的，大家的明显变得朝气蓬勃、士气高涨了。在众多培训公司的推波助澜下，态度培训水平到达了顶峰，老板也好像找到了经营团队的灵丹妙药一样，纷纷在这方面投入巨资。可是时间久了，问题来了，老板们发现经过态度培训的员工能力并没有多少提升，培训大师们的话语就像兴奋剂一样，激情总是短暂的，员工们接受此类培训多了，也就越来越麻木了，反倒认为这些都是老板给自己“洗脑”。这些都是兴奋剂的副作用。

 

        态度培训的重要性是毋庸置疑的，问题的关键是企业如何把调动起来的员工激情保持下去，水经过加热烧开了，不久就会冷却，需要我们把热水装入保温瓶，水温才能恒定。这个保温瓶就是企业的员工激励机制，态度培训只是激励机制的一个部分而已。态度培训必须要在企业激励机制的有力支持下进行，有了激励机制的保障，态度培训才能效果最大化，如果有一家企业经常组织员工参加大师们的激励培训，但却经常克扣员工工资，这样企业的员工干劲能高吗？

 

        知识技能培训解决的是员工能不能干的问题，能干的前提是愿干，所以知识培训也要和态度培训相结合，培训要和员工自我的目标期望结合起来，让员工明白学习知识技能是实现自己目标的手段。

 

        当前，有些员工却认为培训只是公司为了考核自己，他们理解的考核就是变相罚款，他们从不会认为培训是在帮助自己。这里原因很多，其中培训内容在实际工作中无法应用是主因。工作内容千差万别，不同岗位有不同的要求，对于销售员来讲，实际情况就更多了，面对实际情况，销售员有些确实不会干，这时，他们自然而然会对公司组织的培训心生怨言。

 

        对于企业组织的培训来讲，外聘培训机构讲师所讲的销售知识和技能大多是一些原则和理念，最多是外行业的通用做法，而这些都需要销售员有着极强的悟性，或者需要在外部培训后由公司的资深人士将这些原则理念落地，即再结合本公司实际给业务员二次授课，但大多数企业没有这一环节。

 

        由公司自己的培训师讲课时，这些人却往往对一些实际问题视而不见，往往追求知识本身理论性，好像不上升到一定高度就显得自己没有水平一样。真正具有实践经验的销售经理却是苦于培训水平有限，很难将自己的经验通过授课的方式讲出来。这就造成了中小企业知识技能培训内容不实用，取不到预期效果的状况。

 

4.培训形式的问题

 

        培训既然是培养和训练人，它就不仅仅是单一的课堂授课，而应当是由拓展训练、案例讨论、角色扮演、一对一辅导、以会代训、自我学习计划所组成。

 

        我见过一些中小企业的培训计划，培训形式倒是丰富多彩，但这些形式多数是蜻蜓点水、隔靴搔痒、浅尝辄止，不深入、不具体，也就不会有什么好的效果了。

 

        什么叫不简单，就是把简单的事情认真做好就是不简单，以培训为例，聘请讲师，进行课堂授课就是一种常见的形式，很多企业就是做不好，一个标准的课堂授课，其流程应当前期需求调研、讲师沟通、组织授课、互动问答、知识考核、技能演练、效果评估，以及知识点应用计划制定，推动执行、后续的效果应用跟踪等。

 

        一家企业聘请了一位国内知名的营销专家给企业的销售人员培训，老板的原意是想请大师做一下关于销售技巧的培训，但由于人力资源经理没有和大师做详细的沟通，只是告诉大师做促销的培训。结果大师讲了一整天，都是围绕“买赠、有奖、打折”等促销展开，讲得是绘声绘色、声情并茂，但下面的销售员却一个个是如坠雾中，不知所以然。这就是一个事前未针对培训内容作详细沟通的案例。

 

         前期培训需求调研很重要，能够让讲师有的放矢的进行培训。学生时代，升学要进行考试，这是所有人都经历过得事情，但企业培训化大钱请了名师讲课，有哪家企业对员工进行培训前的摸底调查。培训前考核不是为了让员工获取听讲资格，而是让讲师明白学员的水平，针对需要的部分去讲解。