2. 我们确实要花很多钱，这是关键。我们可能融到比很多互联网公司多的多得钱。要说有没有纠结，一开始我是有过纠结的。我就想为什么我们要花这么多钱，还要不断地融资。我们刚刚合并时有13亿美金，我想，是不是13亿美金就能花很久了，很多公司上市都才拿2亿美金。但没想到过了半年我们又在融资。有时候我也会觉得纠结。融资并不是一件让你很开心的事情。是因为有危险你才需要去储备粮食。

 

3. 后来我慢慢想明白了，我们做的这件事情，就是互联网在后期打开的一扇巨大的门。出行是每个人刚性的需求，是我们每天都会做的事情。它注定是一个巨大的市场，需要面对最残酷、最激烈的竞争。没什么好犹豫、好抱怨的。

 

所以我们又融了一轮，我已经数不清第几轮了，我也没算清到底融了多少钱。

 

4. 我们是一家野生的公司。在交通行业里边，我们没有背景，没有靠山。作为一家互联网公司，我们生在狼窝里。我们生下来就必须浴血奋战，从第一天起就面临最激烈的竞争和政策监管。死掉是大概率的，能活下来，反倒是幸运的。

 

5. 互联网到今天为止，好做的都被做了，剩下的都是悬崖峭壁，悬崖峭壁上还有激烈竞争。为了生存和活下来，只有杀出一条血路。所以今天我们依然是一个创业者，我们没有去想过比人家大还是比人家小。滴滴和互联网出行都还是在起点。这扇门刚刚打开。因为补贴到账，大家才习惯用手机叫一辆车，然后用微信支付。

 

6. 事情才刚刚开始，未来的出行，今天大家只看到冰山一角。挑战只比以前更剧烈。才出狼窝，又进虎穴。我们内部非常有危机感。我们是这样一家公司，是一辆开到两百五十迈的车，在路况非常复杂的路上，还有人来撞你。任何一个细节操作、任何一条弯道、任何一块石头，都可能让我们前功尽弃。我们非常乐观，但又非常保守。

 

7. 正常情况下，长出这样一个公司，需要十年，但我们只用了三年。

 

8. 所有行业的窗口期都在缩短。之前做一个门户，晚一年两年做都可以。招聘网站现在还有人在做。但做团购，基本上晚一年就没什么机会了。窗口期只有一年。做打车软件，晚半年，就不用玩了。电子商务打了十年，还有十家企业；团购打了五年，还有三家企业；我们是打了三年，就打成一家了。剧情更快。背后是非常激烈的竞争和博弈。是剧烈的竞争使速度变快。

 

9. 原来要用十年去教育用户。后来淘宝用三年去教育用户在线购物。淘宝开启了免费时代。1.0的互联网是免费时代。360和淘宝用免费打击对手。今天是补贴时代。教育用户，是为了让用户低门槛尝试服务，改变习惯。现在因为竞争的强度和资本的充裕，进入了补贴时代。全行业都一样，我们只是最早做而已。

 

竞争和资本催着所有人跑百米赛。原来是千米、万米赛跑，现在是百米赛跑，而且还打兴奋剂。我们一直在高速竞争之中为了生存而战。

 

10. 你是因为短板少而活下来的。现在的竞争，不是说因为哪件事情做得好，你就能跑出来。现在是比谁短板更少，是努力弥补自己的每一块短板。产品不好就不用讲了，产品好，技术不行体验不好也不用讲了。产品技术都好，营销不行，让用户骂；或者线下不行，拉不来司机；或者政策不会沟通；都会猝死。

 

每一个你身上的薄弱点，你不了解的、不懂的、没有经验的，毫无意外都会成为公司的短板。甚至连你不懂知识产权，开始时因为不了解而不重视，都会犯错误。我是偏业务出身的，对技术一开始并不了解，就犯错误。没有有效地提前做政府沟通，没有背景，这也是短板。每一个短板都必然会成为你的公司的问题，背后其实是你自身的短板。

 

11. 所以：第一，要快速学习，付出了代价就会痛，痛了以后你就快速学习，补上短板。第二，没有完美的个人，要建一个完美的团队。

 

互联网是分门派的。阿里运营、营销做得很好，腾讯产品做得好，百度技术做得好，高盛战略做得好，我们要虚心地去学习。必须要让自己没有短板，必须要能够包容地去学习和整合。所以我们是百度的技术、腾讯的产品、阿里的运营、高盛的战略和投资，这样一个联合国部队。靠一个完美的团队去补上个人的短板。

 

12. 创业就是在半夜推开一扇门，走一条看不见的夜路。只有走出去你才能知道有什么问题。心力脑力体力都是挑战。今天看起来，心力第一，脑力第二，体力第三。

 

首先你要有心力支撑自己往前走，鼓励自己、鼓励大家去面对挑战。要乐观积极。脑力是你要开始学习。不能避免犯错误，但也不能所有错误自己都经历一遍。你必须去学习，去跟身边的创业者学，跟之前的前辈学，到创业以外的领域学，去看古代的战争，去看历史。你没有那么多犯错的机会，因为你时间短速度快，容错率低。体力上，必须要有旺盛的意志和战斗的能力。战斗是没有停顿的。我们一直在激烈地竞争，PK摇摇，PK快的，然后合并，合并以后，立马PKUber，没有停顿，天天在坐过山车。我们都比较年轻。晚十年绝对扛不下来。

 

13. 无知无畏。开始创业时有的只有勇气、直觉和冲动。如果我知道是这样，也许我可能不敢创业了。也许再走一遍，未必能走到今天。有太多的不确定性，太多的偶然，一步步走过来。但是我在享受创业，虽然挑战很多，但不痛苦。你要享受这些不确定性。

 

一定要珍惜早期创业的时光和这帮兄弟。早期创业的时候是很幸福的，充满梦想，一个小的团队，很单纯。

 

14. 今天发生的事情，无数次地发生在别的公司、别的国家，各种各样的事情都有学习的地方。既向商业史上学，也向战争史上学。

 

滴滴和快的的补贴大战，在中国商业史上是没有先例的。很难靠商业或互联网的案例去研究接下来怎么办、怎么赢。但去看战争时代有没有，我们就看到了一战，看到了凡尔登战役。我觉得很像。在巨大的消耗战之中，到底谁会赢，于是就看到在武器、在一些偶发因素上，怎么能够把握好每一步。一战打完以后，因为巨大的消耗，使得二战的时候大家选择的是闪电战，怎么能最快最有效组织资源，快速奔跑去赢得市场。

 

我是实用主义的战争史爱好者，我看了很多战役。

 

15. 要知道谁是做得最好的，找那个做得最好的公司，真正找到做得好的规律。做得好是因为它对整个事情的思考是最深刻的。它找到了这个问题最基本的规律，并且以它为重心去架构团队。百度相信技术改变世界，腾讯相信产品改变世界，于是它们以技术和产品为重心去架构整个公司。就跟武林有各种门派一样，并没有对错。

 

但今天我们在这样的一个狼窝里，要想活下来，就得多学一些。必须要很好学，必须要快速成长。2012年我们第一次开“在路上”会议，所有管理者达成共识，写了一句话：我们未来最大的挑战不是市场竞争、不是政策监管、不是资本、不是巨头，是我们这群人在高速发展的一个行业里，我们的成长能不能跟得上。

 

16. 今年“在路上”会议改叫“在风口”会议。这不是为了得瑟，是为了警告：今天我们如果有一些成绩，是因为运气，因为时代的背景，因为大量的资本，因为行业的特性。我们自己还有太多事情没有做好，而风一定会走的。面对未来要有敬畏之心，战战兢兢，才能保证自己的未来。

 

17. 开始创业时，我没有想到做一个打车软件这么难。那时候觉得团购很激烈，千团大战。哪能想到，打车软件比团购竞争激烈多了。你推开门往外走，你哪知道外面是什么路？就像航海一样，有一个模模糊糊的方向，要去美洲，但是没人去过。带大家出发，路上有风暴还是漩涡，你并不知道的。你也不知道美洲意味着什么。但是只要上路了，就没有选择。不管是外在的环境怎么变化，遇到风暴还是漩涡，或者内在有任何的挑战，越来越大的队伍怎么合作。创业是同样的问题。就是这么一次毅然而起，没有太多的计划。

 

18. 为什么会合并？是我们看到了移动出行的巨大机会，不想在出租车里面长时间内耗。2015年年初我们定下来一个目标，就是从滴滴快的打车，变成滴滴快的出行。我相信交通出行领域未来会跟互联网结合，会更加市场化。也就是说互联网化和市场化是两个趋势。会有一个面向未来的新的出行平台。

 

19. 私家车要摇号买车和限号，公共交通只有出租车和公交车，出行越来越难。在我们的规划里，未来应该是一个一站式出行平台。最优先的是公交车，70%的人每天早晚固定上下班，未来的滴滴巴士会把他们拼在一起。原来的巴士不准点体验差，新的巴士一定是准点、有座、直达。还有一部分人是顺风车上下班。临时紧急的出行去坐出租车和专车。专车其实是更市场化的出租车。我们会提供各种各样级别的专车服务满足临时的需求。这是面向未来的出行体系。我们称之为潮汐理论。

 

20. 潮汐理论是周其仁教授提醒我们的。他说做专车也不解决问题，必须要把社会上的闲置资源整合起来。专车无非是多修酒店，酒店再怎么多修，高峰期也满足不了需求。私家车主想办法把人拉上来，每个家庭旅馆都能住两个客人，才有可能满足波峰的需求。

 

周其仁教授说，他研究经济改革，最近十年、二十年，一直讲改革，但没有哪个领域真正在改革。好改的都改了，不好改的也改不了。见我们，他说就跟看见小岗村一样。他希望我们能坚持，再难也要坚持。他说，他相信只要是民心所向，一定会所向披靡。但是这个阶段会有很多困难。他一直在鼓励我们，也会给我们一些建议。

 

经济学家是在研究过去，我们是在创造未来。但周教授还是给了我们很多的鼓励和帮助。

 

21. 原来整个互联网里，技术难度最高的是搜索。搜索的算法挑战很高。但我们做出行平台后，我发现它的算法远远超过搜索的复杂。搜索是相对静态的，今天搜明天搜，结果差不多；我们是纯粹动态，过几秒钟，这辆车开过去，就不适合接你了。其次，搜索本身是单向选择，你想要什么，它给你；出行是双向的，要考虑乘客的需求，也要考虑司机的需求，复杂性是几何增加的。第三，搜索是单点独立的算法，一个人搜和一万人搜，互不干扰；但一个人叫车和十个人叫车，就不一样。所以它比之前的搜索算法要复杂得多，再考虑商业化，考虑反作弊，考虑多种产品的协同，比如出租车没有要推荐巴士。为此我们在全中国去寻找最好的大数据专家，到硅谷去寻找最顶尖的工程师人才。

 

22. 我每天有30%的时间和精力拿来面试。面试是第一优先级的。我们非常在乎团队，所有总监以上的我都要见。剩下的是在团队和业务上面，比较少在对外的应酬和采访上，参加活动极少。

 

23. 我们的核心成员都很年轻。虽然我们有这么多业务，但大家是一个团队。做专车业务时，出租车团队一夜之间调了两百多人过去，没有怨言，也没有什么沟通成本，全部接受调动。做快车、做顺风车，都是一样，整个团队全力以赴帮忙和支持。这保证了每一个产品都能够迅速地做起来。

 

我们花很多时间去总结和沉淀。第一场仗打完，到底哪里打得不好，有什么可以总结的经验。所以在打专车之战的时候，就顺利一些；做快车的时候，又顺利一些；做顺风车的时候，又顺利一些。

 

滴滴快的是少有的在很短时间里面反复去锤炼怎么做新业务的公司，从架构到业务打法。这半年时间，我们每两个月推出一个业务，花一个月时间做到市场第一名。背后其实是对怎么孵化一个新业务，从业务到团队的反复总结。

 

24. 8月14号，我早上见了马明哲，晚上见了高晓松，这两个人是我主动约的。我希望学习平安的厚实、纵深、稳重。

 

我们是凌厉，刀一样的凌厉。

 

跟高晓松聊了很多，我主要想问他一个问题，东西方博弈中，强弱的关键在哪里。在各个领域，包括音乐、电影，包括公司，都是东西方两极都在发展。但总体来说，不管音乐还是电影，东方都落后。总有一些原因，找到共性的原因，才能有针对性地提高。

 

25. 我们今天是中国烧钱最多的公司。但我们不希望浪费一分钱，所以你看我们的办公室……柳青原来在高盛头等舱加五星级酒店，在这边经济舱加汉庭全季酒店。希望传递的是，我们要敬畏每一分钱。有些变态。但我觉得我们还是很年轻的队伍，未必能驾御得了这么多的资本，只有先从敬畏它开始，再去练习怎么使用。

 

26. 这是一个真实的故事，有一个政府事务部的同事，被约谈了，被很严厉地批评、骂。回来的时候，我问他怎么样。他说，聊得挺好的。为什么好呢。因为很激烈的话讲完以后，那个做记录的同事，把那些严厉的批评一个都没记上，讲得好的全都记上了。我的同事说，我也不认识他，但他一定内心是支持我们的，所以在力所能及的地方支持我们。他觉得看到了希望。

 

这是绝对的井冈山精神，充满了理想，充满了内心的激励。就是这样子。我们不去判断有百分之多少的概率赢，对我们而言，99%的概率和1%的概率是一样的，我们都必须要勇往直前。99%的概率没抓住，不也输了嘛？

 

27. 创业第三个月我就能感觉到我们可能只有1%的概率。怎么拉司机、怎么拉乘客、怎么谈交委、怎么谈投资人。太难了。竞争太激烈，行业太血腥。

 

28. 我其实运气还真的很好。

 

创业之前，我跟我们的一个创始人一起去了一次八大处。我绝对不是一个迷信的人，也没有再去还愿。我觉得你如果真的全力以赴，会有好运气的。身边不断地会有贵人，加入我们、帮助我们。会有很多偶发的事件，像2012年北京那场雪。

 

所以我会比早先要更自信和更淡定。我们克服了这么多困难、烧了这么多钱、打过最激烈的战役、面对过最严酷的监管。就像你爬过一座最高的山，你就会淡然和从容一点。

 

29. 我希望这一轮是最后一轮融资。我希望能够把平台的商业化潜力开发出来。

 

上市不是我们的目标。我们内部不允许大家讨论上市。一流的公司都不是以上市为目标。上市只是一个阶段。上市带来的知名度和融资能力，说实话我们都已经有了。我们融了比绝大多数公司上市时融的都要多的钱。所以上市已经不是我们的目标。

 

30. 外面总觉得我们是不是腾讯、阿里巴巴控制的公司。其实它们只是投资人。就像你不能说阿里巴巴是雅虎控制的。

 

我们讲过一句话，一个公司如果失去了独立的意志，就像人失去了灵魂一样，不可能再有长远的发展。我们很感谢一路上面所有股东对我们的帮助，有三十个股东。我们也一样帮助了他们。我们是一个独立决策的公司。

 

31. 我每天把大家叫一起来吃饭。基本上都是跟同事。跟团队在一起，会让我安静下来。

 

32. 我会跟柳青和我们的一些投资人商量事情。

 

创业者每天连做梦都在想这件事情，有大量的信息量，是外面人不知道的，包括有什么样的背景。所以基本上我们都是内部讨论，都是需要充分的信息量下面我们一起去思考。

 

务虚层面，我们跟腾讯，包括阿里，交流还是很多的。但具体决策我觉得你要相信自己。

 

33. Uber对我不至于是压力，是要面对的问题：今天怎么在新的战斗之中去获胜。我们一直在面对各种各样的对手。Uber是我们的一个对手，是我们快车的对手。顺风车有它的对手，代驾有它的对手。我们希望借同Uber的竞争，去探究一下到底是什么事情造就了东西方这样的差异，怎么去让自己更强大。我们研究了很久，很有意思。

 

34. 刷单这件事，就像美军去越南，越南有沼泽。本质上我们不希望看到沼泽的出现，但实际上它确实是起到了一些作用。我们内部花了巨大的力气打击这种作弊。因为有补贴才会有作弊。现在的作弊不是个人在作弊，是团伙化的，它也是一个公司，是一种大规模作弊，很多人很赚钱。我们努力在打击。我们希望这个行业更好。

 

我觉得Uber今天还是在比较野蛮地扩张，没有精细化地运营。美国企业很难理解中国的刷单现象。其实因为大量补贴，它也催生了这种现象。

 

35. 很久以前我见关明生，第一个问题问他马云怎么组建团队。那是对我启发最大的事情之一。我跟他说，《水浒传》三分之二都在讲一百单八将是怎么找到的，找到以后的故事基本上记不住了。就没什么了。真正精彩的是这一百单八将上山、入伙、结义的过程。创业也是一样，怎么找到一群志同道合的真正优秀的有创造力的人，激发大家去为共同梦想努力，这是我工作的真正定义。而不是让他们去执行我的某个想法，那个我觉得太粗俗了。

 

关明生2000年加入阿里。2000年阿里的团队班底包括马云、彭蕾、蔡崇信、吴炯、李琪，都是牛人。在后来十年电商浪潮里，这个团队是无人可及的。它抓住了C2C、B2C、支付，几乎所有的机会。移动出新系统无疑也是一个巨大的市场，但我们能不能有超级的团队？

 

如果要不辜负这个机会，背后就是要把找人这件事情做到极致。我们做了很多业务，在我看来是顺其自然的事情。有这样的一群人，他们慢慢会做出这样的事情来，这是一个结果而已。

 

36. 我们内部有一句话，不是因为你是一个什么样的人，所以你才去做什么样的事，而是因为你做了一件事，你才变成这样一个人。

 

37. （挖人）我估计挖三个能来一个。我拿三分之一的时间在看各种各样的人。我经常跟大家挖人挖到凌晨两三点钟，聊五个小时。把团队照顾好、激励好、辅导好，业务是自然而然的结果。所以我们其实有很多同学把心放在照顾团队上面。

 

38. 柳青来了以后，我们努力地在把我们的PR、HR、营销团队、战略团队打造得更强。业务就是枝叶，这个团队是根。HR和财务不扎实，PR营销不扎实，业务好不起来。

 

39. 我们非常担心大家都认为滴滴快的已经是大公司了。如果公司里面都觉得我们是大公司，所有人都在想着上市，估计我们已经到一个临界点。

 

最近我们把整个招聘几乎停了。在年底之前希望团队不要超过五千人，也就是到年底我们大概只能再招一百多个人。我们希望团队要控制。虽然在O2O企业里面滴滴快的还不算多的。美团有一万六千人，58赶集有两万人，连饿了么也有一万人。听起来好像我们的人不算多，但我依然觉得，太快了。团队还不扎实，很多同学进来，他到底为什么来，有没有合理的目标和期望值，有没有融入我们的团队，他在做什么，是不是合理，他的技能有没有得到培养，我们的文化到底还是不是保持，有大量的这种问题。我们希望停一停，做一些内功。

 

40. 市场必然有竞争。跟Uber陷入消耗战又怎么样？如果真的进入一种没有竞争的阶段，公司也会停滞。这是我的感觉。如果有什么事情是滴滴三年发展这么快的最大因素，就是最激烈的竞争。我不觉得哪家公司在中国比我们竞争更残酷、更血腥、更拼。外卖业务从规模和量级上面没有我们这么狠。

 

消耗战有消耗战的打法，闪电战有闪电战的打法，我们打过一段闪电战，也打过消耗战，整体来说我们还是有信心。

 

41. 有段时间，美国几个电信公司之间也是同样剧烈地竞争。大家都是铺网点，卖套餐，互相做价格上的恶性竞争。但最终还是有企业通过技术创新突围出来，比如说把铜线换成了光纤，换成了更便宜的技术。所有产业都是竞争激烈的。中国极少有不激烈的。房地产不激烈吗？关键是能不能有价格以外的竞争力，除了便宜以外，还有没有另一个跟对手不一样的东西。如果没有那确实很惨，你也确实应该很惨，因为你是一个便宜的渠道而已，你应该被逼着去创新。我们在这里面有很多的思考，也做了很多的工作。我相信我们会变成一个未来还是有其他核心竞争力的企业。

 

42. 我们的出租车业务已经没有补贴了，还是很多人在用。补贴是让用户尝试你的服务的手段。用户第一次试一下，产品体验检查一下问题，然后决定不给补贴以后会不会用。但需要补贴让很多人先试起来，因为我们的业务需要规模。补贴拉上去，然后维持在一个水位，再通过运营和产品的更新继续增长。不是外面想的那样子，我们靠补贴维持。所以，快车补贴不做了，有很多人还在用。因为它本身是一个高性价比的出行服务。

 

43. 三年前我们创业的时候，无数人在抱怨，但没有人真正在行动，也不知道怎么行动。我觉得这把钥匙被我抓到了，这把钥匙是互联网市场化和共享经济。它做出行的切口，会让整个一百年没什么变化的出行，开始有所变化。但可能跟体制之间还是有很大的冲突和矛盾。明显现在好多管理方法还是原来的出租车业态管理方法。这个过程，我相信不是一蹴而就的，是冒着炮火前进，是比较悲壮的。

 

确实压力很大，这时候希望能够有更多的力量去帮助我们推动、过关。也许有一天我们倒在了路上也是有可能的。然后回到过去。我们希望行业更加开放，走向市场化。我们希望帮助我们去呼吁监管的方案。我们只是三年的初创公司，市场竞争包括跟国外公司的竞争和监管，对我们而言都挺难的，而且输不起。

 

44. 处理同监管的关系从第一天起就变成了重要工作。我们上线第三个月在深圳被叫停。我们在北京和深圳（上线服务），深圳是特区，当时觉得北京可能封，深圳是留个后路，结果深圳被封，就傻掉了。第一天起就徘徊在政策挑战的边缘。做这个事情比我们想象的难多了。但是也没什么好抱怨的。

 

对于企业而言，唯一（能让你）生存下去的是用户的体验和满意度。这是我追求的目标。我们骨子里面不希望添麻烦，我们希望出行更美好，跟监管部门是一个目标。

 

45. 没有太多时间去感慨，我们开会的时候很少会回忆过去，觉得现在有多牛。我们还是在快速发展之中，有很多风险和挑战，面临激烈的竞争、严厉的监管，内部还有很多快速发展带来的问题，哪有时间伤感？希望不要有一天为今天伤感就好了。

 

46. 一开始不愿意（接受腾讯投资）是因为我想坚持独立。我有不安全感。但实际上我们得益于这种合纵连横策略。今天的互联网，已经不是初创时期，大家在一片开阔地自己干自己的。它已经有复杂的格局，要想发展起来，确实需要在战略上改变。外交、军事、内政一样重要。你不能只做自己的内政打自己的仗，忽视了结盟和外交。看一看战国时期，不仅是军事要强，外交的策略也很关键。实际上是双赢。很多企业帮了我们，我们也帮了很多企业，这不是挺好的嘛，干吗一定要跟人家打仗？

 

47. 马云和马化腾人都很好，不是那种高高在上的。我觉得灵魂是独立的，但态度还是谦虚的。我们毕竟是晚辈，是年轻的企业，我们是以请教、学习的姿态去沟通。

 

48. 我们几乎是零容错率的公司，如果你在一个地方犯一个错误，这个比赛就结束了。做到现在，我们只是三年来提着裤子跑到现在，踉踉跄跄没摔倒，所幸裤子还抓在手上没掉下去，就这样。但肯定不完善。

 

 

49. 我们希望未来变成体验驱动和数据驱动的公司。在战略上除了做出行品牌，还和整个汽车产业（融合），这件事情我没有在外面讲过。我认为传统的互联网渠道性的公司都是没有核心竞争力的，只是一个渠道，卖别人的服务、商品，是危险的，必须要能够跟整个传统行业深度结合。有布局，整合在一起，才能提供有壁垒的服务。

 

所以我们未来可能不只是一个出行、叫车的平台，我们希望能够把整个车厂、经销商体系和市场服务合在一起，让整个出行系统效率更高、成本更低、服务更好。这是我们未来三年要做的事情。

 

50. 柳传志给我的建议是，正直。要想赢，靠聪明，靠能力；要想赢三十年，靠正直。