在企业变革过程中，经理人员通常担当重要角色。首先，经理人员是企业变革的组织者、推进者。为了企业的生存和发展，他们必须承担起运用新技术、改进企业组织运行机制、提高企业员工整体素质等一系列任务。其次，经理人员也是企业调整和变革的对象。这在80年代以来已经成为一种新的现象和趋势。过去，中层经理的位置几乎意味着宽大舒适的办公室、稳定的收入、直至余生无忧，如果经济萧条时需要裁减员工，总是一线生产工人成为最大牺牲者。80年代以来，尤其是90年代以来，产业结构、管理环境以及管理任务的迅速变化使得许多经理人员不再适应新的要求，于是数以千万计的白领职工、包括大量的中层经理人员被迫离开岗位和企业。特别是在企业购并过程中，中层经理往往是人员裁减的重点对象。据美国管理协会1995年对1005家公司的调查．发现被削减的岗位中有55％属于一线经理、下层经理和专业技术人员。1993年，美国有50万名年薪在4万美元以上的经理人员失去岗位。

 

       不管怎么说，企业的经理人员通常是由基本素质良好的雇员构成的，即使他们在变化的竞争、生产、技术和管理格局下显露出知识技能落伍等缺陷，但是企业不可能大批量地找到现成的、符合新工作环境要求的经理人员。因此，最好的办法便是大力培训那些原有的经理人员，使他们更新知识和技能。这样做，当然也最能受到经理人员本身的欢迎。

 

       美国企业对经理人员的培训支持，主要通过提供课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨等形式进行。据美国教育部90年代初进行的一次调查统计。调查前12个月中，管理和专业人员中有52%的人接受过不同形式的企业支持，其中有36%的人接受过企业提供的课程支持、有18%的人接受过工作中的培训、有22.6%的人接受过企业对个人需要课程的支持、有49.8%的人在培训时间上得到过支持、有51..的人得到过学习费用支持。调查表明，美国的管理和专业人员参加继续学习和培训的费用来源主要为个人、企业、州／地方政府三个方面：AT＆T是美国电汛业的巨型公司!这家公司从1983年开始．为公司内部具有潜力的中层经理开设“领导能力开发”的培训项目，该项目每期5、6周时间，每班培训人数为45名，设计和实施这一培训项目的基本考虑是组织的扁平化和信息网络化将使中层经理成为今后提高和保持竞争力的关键因素。1992年，AT＆T公司对“领导能力开发”项目又作了大幅修改，旨在适应新的形势。在AT＆T公司，人们把这一项目叫“微型MBA”。 

 

       美国花旗集团下属的某公司的给予公司所有的经理人员以1万美元的报销额度，用于业余时间继续攻读学位；同时每年给予3干美元的报销额度，用于参加有关专业的研讨会等活动。如果是公司需要经理人员参加教育培训活动，则费用不在上述额度范围支用。

 

       美国制造研究所提供的报告资料清楚地表明，美国企业的内部正式培训是向管理人员倾斜的。1991年，在他们的调查对象中，管理人员占调查对象总数的12．8%，但管理人员参加企业提供正式培训的人次数占到总培训人次数的19%。

 

       美国企业用于正式培训的支出，从1983年的396.66亿美元，提高到1991年的633.3亿美元，增加幅度为59.26%；其中，用于管理人员的正式培训支出从1983年的64.

9亿美元提高到1991年的120.61亿美元，增加幅度为88.24%。在这项统计中全美企业管理人员占企业全体劳动力的12.8%。 

 

        美国的大公司一般都设有自己的培训机构。有的称之为培训中心，有的称之为人力资源发展中心，有的则称之为公司大学。公司大学在美国的巨型公司中是一种比较常见的机构，大多数知名的跨国公司都有自己的公司大学。公司大学的主要任务是培训公司内部的经理人员等骨干雇员。很多公司大学有自己独立的教学培训设施和住宿条件，受送培训的经理可以在公司大学专心致志地接受和参与培训。