“特别是在经济困难的时期，那些能够持续生存的企业，最关键的特征就是——它们懂得持续投资公司的核心能力，其中最重要的就是员工培训和发展。”英国企业研究论坛（Corporate Research Forum）主管安德鲁。兰伯特（Andrew Lambert）说。

 

　　“这项研究结果值得所有企业关注，因为一般而言，企业面临亏损时的第一个动作就是想办法砍掉成本。”兰伯特补充道，“而很不幸地，传统上，培训被认为和市场收益没有直接关系，因此往往成为第一个开刀的对象。”

 

　　兰伯特认为，在经济困难时期，企业内部存在一种矛盾。一方面，企业会有削减支出的冲动，因为许多活动并不能带来立即的投资报酬；然而另一方面，许多活动却又与企业的核心能力密切相关，并且攸关企业的长期生存和发展，员工培训和发展就属于其中之一。显然，企业必须克制这种“挖东墙补西墙”的冲动。

 

　 “聪明的做法是，不要一刀切，而要选择性地节省成本。有些培训和发展工作也许可以缓一缓，但有些则是与企业核心能力相关的，一点都不能省。”他说，“必须从头检视每一项活动的价值，只省该省的部分。”

 

　　企业研究论坛的研究报告还指出，直线管理者（包含高层管理者）通常都需要大量的协助，才能充分扮演好培训者的角色——包含自己担任培训师，以及做相关的决策。只有很少一部分管理者天生就是好的培训者，大部分人都需要提点。

 

　　对高层管理者而言，最重要的也许是树立榜样。报告指出，高层管理者一方面要以身作则，一方面也需要积极参与领导力开发和人才发展计划。

 

   “好的培训与开发计划，通常是从问‘什么样的人才发展计划有助于提高我们的绩效和能力？’开始的，而不是单纯导入一些培训课程，然后期待员工去适应它。”兰伯特说，“我们发现，从工作中学习要比单纯参加培训课程更有效、更有价值。所以培训人员应该先观察员工的实际工作，看看他们怎么从工作中学习，哪些需要进一步加强，然后才能设计出符合需求的培训活动。”

 

　　此外，与所有人力资源管理职能相同，培训与开发需要和公司的战略紧密结合，特别是要与组织的目标有清晰的连结。当然，这就对培训人员的素质和能力提出了更高的要求。“其中一项要求是，培训人员必须擅长衡量和评估培训效果，他们必须靠证据说话，说明培训的价值和用处在哪里，这样才能说服公司高层继续投资。”

 

　　很有趣的一点是，该研究还表明，培训与开发这项职能正逐渐脱离人力资源部门，成为一项独立的工作。那些拥有清晰的战略目标，并且格外关注员工发展的企业，往往把人力资源视为相对常规性的、关注现在的职能，而把员工培训与发展视为更加战略性的、与未来的组织绩效和能力密切相关的职能。