不管外脑夺得过多少荣誉（如十佳咨询机构、策划金奖之类的），不管他标榜自己曾为多少过你听说过或没听过的企业提供过咨询服务，最终企业在决定聘请与否的关键指标应该是：你为哪些企业提供过服务？提供的是什么服务？服务后取得的结果是？我怎么能确认这个结果是真实可靠的？千万不要被名头吓到，有些名头是花钱可以买到的；千万不要被他曾服务客户吓到，也许他服务的只是这家公司下面的、下面的、下面的一个分支机构。企业应该只看结果，因为这才是检验真理的唯一标准。

 

    要工具

 

    企业培训咨询公司的生存的基础是：这件事情我知道怎么做，而企业不知道怎么做。这个怎么做，其实就是一种工具。这样的工具有很多，例如企业代言人识别诊断工具、新业务评估体系、企业自我诊断基准工具等等。为什么强调工具的重要性呢？如果外脑只有理论基础，而没有工具，则说明该咨询公司只能给你做“培训”，而不能帮你把“病”看好，因为他没有诊断和治疗工具。外脑之所以没有开发诊断、咨询工具，很可能他“看得病”不够多，没有丰富的实战经验，这样的外脑很难将理论落实到实际企业运营工作中。同时没有工具，企业在聘请后依然“只知其一不知其二”，外脑走后什么也不会给你留下，对企业而言这样的咨询成本也比较大，因为下次生病时你还要请他。

 

    要资源

 

   一家咨询公司除了具有基本的理论及实践“产品”外，还应该具有分量的资源。这里所指的资源是：行业相关客户资源、媒体资源、专家资源、政府资源等等。例如，企业在科技部、发改委等行业主管部门申报项目时，如果是单纯的撰写项目申报书，这很多人可以做。但如果聘请有政府资源的外脑来做，则项目立项的可能就要大一些，因为他们更容易对接立项标准，了解项目报告撰写重点等。同样的道理，企业在进行危机公关时聘请外脑，则不仅仅是需要对方帮助撰写一些公关软文，更主要是能够第一时间在各大媒体发布，这就需要咨询公司具有广泛的媒体资源。如果咨询公司，只知道该怎么做，却没有资源把事情做成，这样的外脑不请也罢。

 

   符合三要的标准，则这家咨询公司应该讲还是具有一定实力的，对于企业而言选择的风险会小得多。但选择了外脑之后，在签约时还要约定三不要。

 

   不要工业化产品

 

   咨询工作的初步产品是什么？是解决实施方案。但有的咨询公司批量化生产“产品”，并将这些初步产品当做是最终产品卖给客户，也就是一个方案走天下。有的咨询公司还美其名曰“模块化”。其实，如同看病一定要检查一样，咨询之前一定要诊断。因此，企业在聘请外脑时，应先签订诊断协议，约定诊断时长、驻厂时限、诊断工作进度安排表、诊断工作绩效考核标准等。等诊断结束后，企业再依据外脑提供的诊断分析报告，以判断对方是否真的“把准了脉”，并初步评估其是否有解决问题能力。

 

   不要方案要执行

 

   企业聘请外脑，不仅仅是因为不知道做什么，还因为他不知道怎么做。因此，一个负责任的咨询公司，不仅会在诊断的基础上给出解决实施方案，他要会帮助企业进行方案执行。这样，才能够保证所开出的“药方”在“熬药”的时候不会出现错误，而影响“药效”。而且，也利于在“吃药”的过程中，根据“药效”重新调整“药方”。同时，外脑帮助落实方案的过程，也是对企业内部相关人员的培训过程，可以使得企业人员能力和知识得到提升，这对企业而言是额外的收获。

 

   不要软指标

 

   咨询是脑力活，大脑浪费了多少脑细胞也许不能统计出来，但咨询工作的任务指标却一定要数字化。新产品推广，要约定协议期限内市场占有率达到多少、销售额达到多少、产品认知率达到多少等等。就是薪酬体系这样看似没法量化的也是有数字的，例如员工薪酬满意率达到多少、薪酬在运营成本所占比重比等等。千万不要以：“大幅度提升品牌市场影响率”、“大幅度提高员工积极性”为考核标准，因为这样做过之后企业根本没有办法统计收益，而且对于外脑而言没有数字压力。为进一步强化数字压力以及咨询公司帮助企业执行方案，咨询费可根据指标完成百分比来结算。