销售团队招聘的常见问题：

  

      第一，招聘目的不明确，许多人在进入企业后的一段时间内不知道自己应该做什么;

　  第二，没有计划的招聘损害了企业形象，员工认为自己没有受到应有的重视;

　  第三，不断吸纳新员工，给老员工造成巨大压力;

　  第四，频繁流入必然导致频繁流出，在职员工没有安全感和忠诚感，暗自寻找跳槽机会。

 

                   

 

      如何进行企业销售人员的人力资源规划：

 

      对人力资源进行规划，必须掌握未来情况，而未来具有很大的不确定性，因此，人力资源管理者只能通过预测对未来做出一个尽可能贴近的描述。在人力资源规划中，最关键是人力资源需求预测和人力资源供给预测，它们是制定各种战略、计划、方案的基础，在人力资源规划中占据核心地位。

 

      沟通人力资源管理：

 

      1、入司前沟通：

   招聘选拔面试时，分别人力资源部和公司相关领导完成“入司前沟通”。重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的，并确保所进员工与企业要求更加吻合。

 

      2、岗前培训沟通：

   对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，促进新员工对工作角色的认知与介入，并尽快融入到企业中，减少人力资源的试用成本。 

 

      3、试用期间沟通：

   对于新员工的试用过程，是企业对员工的考察期，也是新员工的“磨合适应期”。此期间的沟通将有助于公司客观的了解新员工对公司及工作的认知心态和工作胜任能力，并能帮助新员工更加快速的融入企业团队，减少新工的不稳定情绪，促进员工平稳的度过“磨合适应期”。因此，人力资源部及新员工所属直接和间接上级，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境。即使新员工最终被试用淘汰，也明确了企业已经过了努力，最终的结果是因员工自身无法胜任。由此也有效的确保企业在社会中的良好形象，为以后吸引更多优秀人才打下基础。

 

      4、转正沟通：

   对于新员工是否予以转正，试用期的表现与管理者对其的评判起决定作用，此时进行必要的沟通，可以增进彼此间达成意见的共识。

   并分别由新员工所属直接上级和人力资源部确定意见，减少不必要的偏见与误差。对于建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；属于不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。

 

      5、工作异动沟通：

   当在工作中决定对某员工进行岗位异动时，人力资源部应使员工明确工作异动的原因和目的，并由异动后的直接主管介绍新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。

 

      6、定期考核沟通：

   考核是企业提升和激励员工的一种方法，而非惩戒手段。因此在考核中可以结合员工绩效管理，由人力资源部考核职能负责人指导各部门负责人，对各级考核人员进行工作评估和意见交流，以增强管理的透明度，有效的指导员工以后工作的改进方向，并对结果予以记录和存档，便于管理的后续跟踪和管理。

 

      7、离职时的面谈：

   对于员工离职时的沟通是以后人力资源管理不容忽视的环节，其不仅可以为公司挽留住优秀人才，更会发现日常工作存在的不足之处。因此须善待离职者，并积极与之交流。对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理，减少和预防离职者以后对企业造成恶意破坏的可能性。 

 

      8、离职后的沟通管理：

   对于离职后沟通管理，我们更多的则体现“人性化”的管理。通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。同时也为那些属于中高级管理人员、关键技术人员创造回头的机会。