战场上：无论条件是否艰苦、武器装备是否先进、对手是否强大都不你打败仗的理由！

 

     市场上：无论产品质量有没有问题、无论市场景不景气、无论同事配不配合、无论你领导懂不懂管理、都不是你不提供结果的理由！做结果只跟一样事情有关，那就是你是不是一个职业化的员工！

 

 

             

 

    几十年前，以防开炮的后坐力导致炮位偏差，火炮是由马拉动的，为了把马拉稳，炮管下会安排一个士兵笔直的站在旁边，几十年过去了，炮位早就由机械控制了，不需要马拉动了，可炮兵操练条例里依然有这样的一个“多余人”。管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。从管理学的角度讲，这位军官发现并减掉了“不拉马的士兵”，其实大大提高了管理效率，减少了资源浪费。可是这个人有没有对岗位职责负责？有吗？有没有对岗位职责负责？有啊~岗位职责就是站在这里，我有没有负责啊？条例就是这样规定，我有没有负责？但是我想要请问大家对岗位职责负责就代表一定对结果负责吗？各位清楚，岗位职责在公司里面不清楚会不会影响执行力？岗位职责不清楚会当然会影响执行力。

 

    每个公司都有岗位职责描述，那么，有了岗位职责是不是一定有执行力呢？同时岗位职责很清楚你相不相信也有影响执行力？为什么？因为大家自扫门前雪，那个东西不是我的事，我是按时完成我应该做的事。请大家记住，岗位职责没有结果意识，岗位职责就是纸空文。我们为什么要把岗位职责定的很清楚？我们把岗位职责定的很清楚目的就是为了做出更好的结果。所以炮兵的故事告诉我们每个炮兵的确都在尽职尽责。都在对岗位职责负责，但是他有没有对结果负责？没有！所以第二个部分，就叫职责不等于结果。所以你的企业里面有些人自扫门前雪，没有结果意识，就会导致大家看起来对岗位职责负责任，但是没有真正的对结果负责。 请问大家岗位职责不清楚会不会影响执行？那岗位职责太清楚会不会影响执行？？？ 也会，大家都自扫门前雪。可是这个人有没有对岗位职责负责？有吗？有没有对岗位职责负责？有啊~岗位职责就是站在这里，我有没有负责啊？条例就是这样规定，我有没有负责？但是我想要请问大家对岗位职责负责就代表一定对结果负责吗？代不代表？各位清楚，岗位职责在公司里面不清楚会不会影响执行力？岗位职责不清楚会不会影响执行力？同时岗位职责很清楚你相不相信也有影响执行力？为什么？因为大家自扫门前雪，那个东西不是我的事，我是按时完成我应该做的事。请大家记住，岗位职责没有结果意识，岗位职责就是一纸空文。我们为什么要把岗位职责定的很清楚？我们把岗位职责定的很清楚目的就是为了做出更好的结果。所以炮兵的故事告诉我们每个炮兵的确都在尽职尽责。都在对岗位职责负责，但是他有没有对结果负责？没有！所以第二个部分，就叫职责不等于结果。所以你的企业里面有些人自扫门前雪，没有结果意识，就会导致大家看起来对岗位职责负责任，但是没有真正的对结果负责。

 

   每个行业的客户需求是不断变化的。为客户持续提供结果就意味着获得发展机会。我问大家客户需求是不是不断变化的？是的，如果我们持续的为客户创造价值，是不是意味着我们可以获得企业的发展机会？同意吗？对吧，也就意味着企业现在可以为客户创造价值的产品或者服务代不代表他能够持续， 代表他能够持续。所以我们永远不要把目光离开谁？对，永远不要把目光离开客户的需求，如果我们有敏锐的市场的判断力和预见性，就要把目光永远的盯住我们的客户。一旦需求发生变化的时候我们就可以及时的推出满足客户的产品或者服务。这样我们的企业才能持续不断的发展。所以这就告诉我们，我们对产品和服务要时刻以客户的标准来衡量，而不是以自我的标准来衡量，时刻关注客户的动向。只有这样我们的企业才能够持续不断的发展。下午和大家讲到如何做好结果管理。结果管理对于一个领导者来说是致关重要的。如果我们把结果管理的好，那企业的员工在执行中都结合企业战略相一致。执行就要就要执行出公司的战略。那么公司一年的战略是不是要靠每一天的结果累积达成的啊？是不是？一年的最终目标的实现一定要靠最终每天的实现。所以做好每天的结果管理，是不是每个管理者每天都要面对的事情？是不是？既然说每天都要面对的事情，到底如何才能把事情管理好呢？ 也许有个别能人，但是这不代表组织执行力，社会人变成公司人，又没有靠原则做事用结果交换的精神，又没有结果意识、结果思维、懂得结果管理，是否具备团队协作、组织执行力。

 

   一家公司的管理者为公司的战略出发，为员工定义出结果，还是定义出过程，这是我们做领导者的第一步，如果我们只定义了工作过程，而没有定义工作结果，入口的环节就已经产生了错误。就像在企业里面一个营销员，他的拜访量高，是不是他的业绩就一定很好？是不是必然一定好，不是，所以什么东西才是和公司战略相连接？业绩，我觉得拜访量是实现业绩的一个关键行动措施。但不是最重要的结果，同不同意？我们加强拜访量是没有错的，那是一个关键行动措施，并不必须是一个最终的结果，所以这就告诉我们对下属工作结果的定义是考核下属的活动还是考核下属的成果？这是一个管理者首先必须仔细思考一个问题。对下属结果定义的不同所得到一个截然不同的结果。所以各位老总和管理者们门要开对。门从哪儿开，人从哪儿走，这是执行前的第一步。也就是我们西点执行体系的3S执行体系的第一步，结果定义。一定要把员工的定义和我们公司要的结果相结合。要建立起这样的关系，建立起这样的机制。我们奖励给员工的利益，但是当员工获得利益的背后是帮助公司支撑战略。正因为不同的结果定义和不同的奖励机制，所以这些东西从制度上团队定义上去引导团队所有成员的行为。