一、管理者的日常工作

 

     1、指导与示范：由“叫”部下工作转化为“教”部下工作；

     2、帮助下级减少工作的困难，提高而不是挫伤员工的士气；

     3、发现问题，解决问题（例行原则与例外原则）；

     4、承担责任：培养“不找借口，找方法”的习惯；

     5、沟通、协调、组织，组织会议的技巧与规则；

     6、重视和关注工作的过程管理：检查、监督、控制；

     7、提高工作的效率、质量、他人的满意度和绩效。

 

      

 

     二、马斯洛的需求层次理论 

 

     动机影响行为，动机产生于需要。需要分为五个层次：生理上的需要、安全上的需要、社交与归属上的需要、受尊重的需要、自我实现的需要。五种需要象阶梯一样从低到高，一般情况下按层次逐级递升。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。

 

     影响人们工作中行为的因素分为两种：保健因素：工作的基本条件与环境、薪酬与福利待遇、工作时间、管理方法和工作关系等。激励因素：进步的机会、成就感、培训学习、信任感、晋升机会等。保健因素达不到可接受水平时，导致不满；达到接受水平后，也很难提高积极性。激励因素可以起到鼓舞士气、提高积极性的作用。

 

     三、团队目标管理的步骤

 

     1、高层管理预定目标草案

 

     这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。 

 

     2、重新审议组织结构和职责分工

 

     目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。 

 

     3、用沟通的方式确立下级的目标

  

     首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。 

 

     4、就实现目标所需的条件及考核方式达成协议

 

     分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。 

 

     目标管理（MBO）中的目标不是像传统的目标设定那样，单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标，共同制订衡量标准。 

 

     管理者制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的。制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。

 

     另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。最后，合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力，否则，员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成！