中层管理培训：领导赋能的心理模型，意味着注入动力，赋予能量。它会导致一个积极而非消极的工作角色转变，这种积极转变能使人努力向前，而且感到有能力达成。关于赋能，准确来说，是指心理赋能。

 

赋能，在能量爆棚的组织里无处不在，身处其中的任何人都会或多或少受益。赋能不仅是因为一个人，一句话，而且更多指一个环境，一个平台所带来的正能量。赋能感，是一个内在动机的概念，是个体通过对工作情境的评价而形成的内在动机的状态，这是一个可变的状态变量。赋能感高，则意味着个体的内在工作动机高，就能产生积极的行为和结果。

 

在创意时代，创意者最主要的驱动力源自赋能感，因为自激励是他们的特征。也就是提供给他们能更高效创造的环境、动力和能量。

 

根据组织行为学提出“组织投入—内在动机—员工行为”这一范式，从而得出“我是”、“我能”、“我愿”的赋能心理变化过程。

 

“我是”。即自我的定位和组织的定位综合作用下的认知。这一个过程既有外在动机的因素，也有内在动机的因素。也就是企业通常意义所说的“职责”、“信任”、“授权”等。

 

“我能”。即自身所具备的知识与技能产生的效能，也有组织能量赋予下产生的潜力激发和创造。其表现比较明显的，比如“技能”、“目标”、“信心”等。

 

“我愿”。即在“我是”和“我能”的基础上，生成的能动性意愿。也就是我们重点阐述的“赋能感”，包括“参与感”、“支持感”、“获得感”等。

 

“我是”、“我能”和“我愿”，不仅适用于大型企业组织，也适用于中小企业组织，甚至连小微型企业也是可以的。

 

个体赋能感的程度会随着工作情境的变化而变化。赋能感比较高的组织意味着，组织能有效提升员工对环境的掌控能力，降低员工的心理压力，提升员工对自己完成工作相关能力的信念和感知，从而使外界的组织支持能够正向转化成个体内在的控制能力。

 

赋能感受到工作环境的直接影响。组织可以通过干预措施改变环境，或者改变员工对环境的理解来增加员工的心理赋能，领导力、机制设计、决策权、奖励系统等都可以作为干预变量。正是个体把工作环境解释成对个人有利而不是有害的在影响赋能体验。