但可悲的是在这些培训课上，多数是民营企业的老板，而不是企业的这些年轻人(中国民营企业的老板不会掏钱让自己的员工去听这样的课程)，他们在这样的课程上其实没有学到什么东西。因为这种培训很多是讲技巧的，就像两军打仗一样。传统战争中仗打到最后需要面对面地拼刺刀，技巧就是如何跟人一对一地拼刺刀，敌人正面刺的时候你应该怎么去挡，侧面刺的时候你应该如何挡，这些都是技巧性的。

　　但营销就不同，营销讲的是如何去满足利益和结果，营销告诉你在对方刺刀捅过来之后，不一定要按照规则去扛，如果你枪里有子弹，直接给他一枪，营销的结果就有了。技巧是训练每一个战士的，让每个人都学会这种基本的技巧，这样团队才有威力，才能更好地取得胜利。但有的时候明明通过领导的营销能力就可以解决很大的问题，领导也不去做，反而变成了以训练大家的技巧去解决领导的问题。这就是培训的误导，对某些性质的企业可能有时还挺管用的，但对消费品企业来说，就不一定了。

　　培训有“培训之道”

　　培训现在被冠上很多的词，比如说我们的营销培训。营销管理是按什么来管理的?我写的《销售部》这本书里面有，是按照渠道的流程来设计管理模式的，也叫流程管理模式。如果从企业到终端这个过程中没有任何中间环节(直销或者直营情况下)，那企业设置一个主管或者经理的岗位就可以了。他完成的任务，既有在终端面对客户的导购任务又有销售经理的管理职责，两个任务加起来，我们叫“顾问式销售”。所以有些经理说，我是做工业产品的，我可以接受顾问式销售的培训。如果你是一个消费品行业的导购人员，那你也可以接受这样的培训，因为你是在最近距离接触消费者的，也是顾问式的销售。

　　和新加坡、香港著名华人广告专家嘎纳、纽约广告评委林俊明、莫康孙共同讲授广告的市场定位但是这种培训对于一个制造型企业的老板来说就有些不对位了，他的企业有一个正常的渠道流程，你不能让老板在这样的渠道终端控制一个环节，让他接受最基层的培训。老板跟着一群业务人员又是在销售培训现场跳舞，又是蒙着眼睛猜字、猜颜色呀什么的。这都是业务人员做的，你说老板有那么多的时间吗?中国企业的这些老板真是辛苦啊，平时紧张得不得了，想学习还是一些不适合的，最后有些老板就自我安慰：就算今天放松了。你放松到海边、上森林去啊，到这儿干嘛来了?有的老板觉悟了，没觉悟的还觉得这个挺好。

　　有个台湾的培训师，是做个人激励培训的，有些老板把他请到企业内部去做培训，培训完了企业的几个高级主管都走了。企业本来是想做团队建设培训的，而他却是鼓励个人奋斗的，这位老板等于是花钱把人家请来做内部分解。

　　所以说，从利益上讲，企业分不清楚哪种培训适合哪种不适合。而有些基层的业务人员就愿意听销售技巧课，因为是老板掏的钱、公司组织的。他没想自己该学些什么，就觉得我今天必须得来，这一天一定要熬下来，所以就愿意听笑话，结果什么也没学到。对于培训，老板有意识，下面的人没意识，造成老师在课堂上讲笑话、讲故事，学员才愿意听。所以台湾做保险的培训课到大陆来很畅销，为什么?他们讲的是鼓动个人怎么去奋斗，都是用故事来讲，谁也不愿意去硬性地推销。结果对培训师的培训也开始畅销了，都说当培训师很挣钱，于是现在是一拨一拨地开训练培训师的课。一个培训师训练出最快的两星期就行了。这种能讲些什么东西呢?真是令人怀疑。

　　说到用两星期把培训师培训出来，这也很简单，就是培训一些自己不能开发课程的老师，这些人不能解决企业实际问题。给一个课程提纲，别人做好的，让你先背下来。然后，你一天把这个课分七个小时，一小时只讲三个问题，具体的时间分配如下：50分钟讲课，休息10分钟，50分钟里面讲三个课题。先把概念弄清楚了，再讲一遍，然后把案例放在里面，再找一个故事衔接上，最后讲一个笑话。下一节课依然是先做概念解释，再讲一个案例，再说一个笑话，还是这么一个过程。这个过程在什么地方是一个高潮，再讲一个整体的总结。这么一堂课就完了。如果是七个小时，你得背七段。你这么讲一天，大家绝对都很轻松，什么时候是高潮，什么时候讲案例，提前备好课就是了。然后过两个月再开发一个课程，这样一年能开发两到三个，一个老师讲两三年就有四五个主题可以讲了。他如果有些口才，就是一个非常优秀的老师。但这些要靠自己发挥了，有些朗诵条件好的在课堂上可以慷慨陈词;有的人可能调侃能力强一点，语言运用得好一点，他们个人都有发展，这是基本规律。

　　应该说这些人确实是培训师，却根本谈不上是专家。但现在市场上有一大批这样的人，混淆了很多东西，因为他们本身的观念、实战经历、经验、理论和能力等各方面都有限，对企业策略和操作层面的东西就更不清楚了。这些人在中午休息的时候一定要找个地方休息，说我讲半天课了很累，需要找一个屋子休息一下，其实他们是害怕面对学员的提问。但企业也往往会被这些老师的演讲所感染，争着找老师当顾问、做咨询什么的，结果往往不尽如人意。