培训费用的巨额增长要求管理思想和基本原则应有相应的变化。在过去，培训常常被看成为昂贵且得不偿失的活动，培训者在西方国家总是被最后雇用而最先解雇的人。目前，虽然仍有一些组织认为培训预算应随利润大小而波动，但是，将人员培训作为一种投资已成为明显的趋势。事实上，在持这种态度的企业或组织中，培训者在组织管理上可以发挥更积极的作用。

　　(1)培训的地位

　　世界上很多大公司的经验说明，不花大量时间和金钱去做有效的培训，公司很难实现其发展目标和提高劳动生产率。东西方都有一些公司在其使命中明确阐述它们的人力资源战略，认为人力资源发展(hrd)应是公司计划和决策的主要部分，而不再是仅起辅助作用的东西。因此，很多组织对人力资源发展的支持正在逐步增强，其中许多大公司开始重新评价培训的地位。

　　在西方国家的一些大公司里，‘全服务‘培训机构被分成一系列分部，同时人力资源发展职能已与人事管理部门相脱离，因而它们容易做出更高层次的决策。

　　当然，由于在企业外部进行的培训随着企业规模的减小而增加，所以，小企业并没有像大企业那样的培训机构。在这种情况下，由国家扶持的职业教育是大多数小企业进行正式培训的最主要基地。显然，为了改进技术和提高基本的操作技能，小企业必须舍得花更多的培训费用。换句话说，即使规模很小的组织，也应该重新评价培训的地位，如果某些组织目前仍然没有正式培训的职能，则应把人力资源发展作为战略计划的一部分来考虑。

　　事实上，没有直线职能人员的广泛参与，培训不可能作为一种重要战略而得以发展。在过去，人力资源发展仅仅被看成为不重要的人事部门的一个次要的工作，但现在已受到各层次管理人员的重视。例如，英国工业协会培训部的研究证实，上述倾向已日益明显，在71%的公司中，培训部门已不再是培训的首要发起人，直线管理部门已开始更多地分担培训任务。

　　(2)培训的组织

　　尽管人力资源发展的重要性已逐渐被人们所认识，同时有直线职能部门的人员参与培训，但如何组织人员培训却仍在讨论之中，其中争论的焦点之一是集中培训还是分散培训效果更好。当某些组织的管理人员发现集中培训更有效时，另外一些组织却进行着分散培训的尝试。例如，英国哥伦比亚电话公司通过制造城市模型来培训雇员，而信息控制公司(control

　　data corp)则有一些分散的培训项目，这种项目旨在使所做的决策与顾容的要求更吻合。由于这两种系统各有其优缺点，所以，在一些情况下，培训政策是集中制定的，但对其推广却是分别加以控制。显然，哪种培训途径最好，取决于组织的需要和所进行的培训类型。一般说来，为了维持组织的惯例、拥有权和局部的预算控制，可能要牺牲一些集中培训的优势，如控制的方便性、规模经济、内容的一致性和优秀的设计等。

　　以往的一个重要倾向是将培训者作为辅助人员而不是直线职能人员。事实上，应该改变培训者的辅助人员身份，他们应受专门部门的分配并与直线职能人员一道直接参与管理。研究证实，若要成功地进行培训，至少应有一半工作人员不是职业培训者，而是直线管理部门的经理，他们把培训作为职业发展计划的一部分。

　　采取上述措施可以使人们更多地了解和支持组织人力资源的发展。一些学者认为：20世纪90年代人力资源发展部门的最重要职能就是将经理们培训为培训者。换句话说，应该使所有层次的经理懂得，他们所采取的每一个行动既可能促进也可能有碍于人力资源的发展。

　　另一方面的偏见是直线职能人员应充分参与以使培训部门变得无足轻重，并且培训应返回到师傅带学徒的状态。尽管这仅是少数人的现点，但的确有一些人试图用更多的托管来代替培训的功能，这种托管更多地强调执行业绩而不是人力资源的发展。

　　在有关人智工程的早期研究中，培训仅仅是这样一种活动，即强调雇员应该做什么才能实现组织的目标。在这种情况下，培训部门变为业绩管理部门，把大约80%的精力用于注视工作环境，而将20%的精力用于培训雇员，只注意怎样将业绩加以分类，而不考虑达到目标首先必须做什么。

　　由于每个组织都有其特点，并且这种差异应反映在培训机构的设计上，所以给出培训部门的‘正确‘结构并不容易。但是，无论其正式结构如何，培训部门必须注意以下一些关键环节。首先，直线职能部门的经理应该参与培训设计的各个环节，如推广、营销、分析和评估等;其次，应向权力中心阐明培训的作用，以便将培训纳入组织的战略计划;最后，应围绕更多的任务来组织人员培训，这些任务注重人的行为效果而不是人的能力。

　　此外，组织还必须明确培训与其它人力资源管理职能的关系，以便建立一个良好的合作机构，其内部的成员都自觉地以促进组织目标实现的方式去学习和参与变革。尽管组织的迅速变化使得人们难以确定合适的培训结构，但人力资源发展已被形象地比喻为组织的‘鱼塘‘，即其必须集中反映一个组织最紧迫的职业需求，同时体现管理的风格和雇员的权力。

　　实际上，只要培训能够影响组织的战略方向和日常管理，那么，其具体组织形式并不重要。由于每个组织都有自己的特点，所以在某一组织行之有效的培训结构在另外一个组织却可能彻底失败。结构设计的任务在于;或者允许培训者直接参与组织目标的完咸，或者在没有正式培训机构时允许他们把培训作为实现同一目标的工具。

　　(3)培训的管理

　　由于人力资源发展的复杂性和将其与其它管理活动相结合的必要性，培训的管理不仅仅需要技术知识，而且需要其它知识和能力。

　　①学好培训(作为一门学科)，同时与学科和行业的发展趋势保持同步。

　　②通过现察人的行为来了解非正式的权力结构。

　　③了解和专注于组织的使命、文化和核心竞争能力。

　　④取得人们对培训活动的广泛支持。

　　⑤创造性地克服培训的阻力。

　　⑥细心地建立权力基础。

　　⑦通过有效行为模型来树立信誉。

　　⑧学会在有某些文化和政治限制的组织内开展培训。

　　实际上，驾驭组织政策的能力恰像技术技能一样重要。要想具有这种技巧，培训经理必须做两件事情：一是制定培训计划并将其与企业的每一细小活动相融合;另一个是建立一支满足组织人力资源发展需要的培训队伍。由于直线职能人员愈来愈多地参与培训以及企业环境的变化，因而上述过程已日益复杂。

　　正像组织必须制定战略计划一样，培训经理也必须从战略上考虑人力资源的发展。换句话说，他们必须确立一个与实际相符的战略模型来满足培训的实际需要。但是，如果培训管理系统在组织中所处的地位不当，那么，就很难制定出可靠的计划。事实上，培训经理需要沟通各种信息渠道，一些学者认为应从以下几个方面来收集数据。

　　①与战略计划有关的组织的信息。

　　②与培训环境有关的信息，如对达到一定业绩水平所要求的实际任务和职责的分析等。

　　③与执行有关的信息，包括在培训设计和实施过程中直线职能管理人员以及雇员的行为等。

　　④与雇员有关的信息，如个人的价值观、要求和人品等。获得上述信息以后，应该将它们用于培训过程，这样做有助于精确地确定培训需要。收集的数据越多越准确，越能做出适当的管理决策。显然人力资源发展部经理的职责之一就是向直线职能管理人员说明如何才能做出高质量的人员决策。除了收集与决策有关的信息以外，培训经理还要有一套分析和报告培训活动的系统。维护和保存受培训者的记录、培训历史、学习机会、日程表和教学材料等都是该系统日常而必要的活动。另外，这一系统应该有能力处理内部培训的注册以及组织研讨班等。除此之外，还应跟踪个人的职业发展和学习计划。

　　内部和外部培训的平衡是需要考虑的又一重要方面。在某些情况下，场外培训是有益的;而在另外一些情况下，尤其是在涉及敏感性课题或所需的技能是组织所特有的时候，内部培训可能更有效。此外，还要考虑培训费用和被培训者将所学内容用于实际工作的能力。

　　最后，任何培训管理系统必须具有核查能力，其中包括两个主要内容，一是核查培训系统，二是核查每个培训项目。前者要求分析学习活动的数量、质量和范围，尤其要从直线管理人员的角度重点分析培训与组织战略目标的相互关系。

　　上述信息分析和核查工作必须由经过仔细选拔和培训的人员来完成，同时对他们要有适当的激励。在较小的组织中，也许由某个人负责整个人力资源发展项目，尽管他们并不老练，但其活动和系统的特性仍然与大公司的培训部门相同。

　　另外，应该记住，每个组织都是不同的，只有那些能够巧妙而灵活地解决问题的个人和组织才能最成功地进行人员培训。此外，解决冲突和满足管理层的要求也是心须具备的条件。培训队伍应该成为一个高效率的组织。

　　为了搞好培训，还应建立一种培训者认为其有价值，而且为直线职能人员所承认的奖励制度。事实上，无论在中国还是在西方国家，很少有组织向其培训人员提供有形的奖励。在西方很多组织里，即使收入最高的培训人员似乎仍想从直线职能经理那里得到更多的承认和尊敬。由于缺少必要的奖励，许　　多高水平的培训组织者和培训人员已经离开了人力资源发展岗位而成为顾问。

　　在考虑奖励制度时，应该更多地利用非传统的奖励措施，如利润分享、累积奖励和知识补偿等。研究表明，当正确地评价培训的作用时，培训人员就能得到更多的有形的奖励，这有助于调动他们的积极性。

　　(4)培训预算

　　在经济衰退时总是首先削减培训预算的提法可能并不适合西方一些国家最后十年的情况。例如，对加拿大中等规模公司培训状况的研究表明，其中60%以上的公司的培训预算的增长速度都高于通货膨胀率，而有70%的公司的培训预算在将来还要有稳定的增长。

　　尽管如此，培训部门仍然需要切实关注和做好维持培训预算的准备。在正式预算过程开始不久，就应向有关方面说明人力资源发展的重要性，这样做时不妨求助于本部门以外的同盟者;另外一种方法就是寻找比较便宜的培训办法，并说明由此可以减少产品和服务的成本。当然，防止削减培训预算的最好方法乃是建立一个成熟和可靠的成本--效益分析系统，并辅以有效的报告制度。

　　从预算控制的角度上看，不能忽视一些人的提议，即培训应该实现自我资助和维持。培训部门有两个主要的收入来源，一是其它单位送职员培训时的内部转移支付;另一项是组织外部的被培训者所交的培训费。接受外部的受训者很可能将人力资源发展部门转变为利润中心。

　　负担培训费用的优点在于保证内部受训者的学习项目比较接近实际，而额外的收入可用来改善培训条件。

　　相反，受训者认为他们需要的东西可能与公司的战略计划和短期计划并不一致。同样，追求利润可能会使一些能人偏离人力资源发展的方向。

　　总之，为了使培训得以顺利进行，必须制定合适的培训预算，同时做好预算的控制和管理。

　　(5)培训的营销

　　培训人员往往难以说明自身工作的价值，因而其中大多数人总是默默无闻地工作。培训人员自我销售的失败在很多地方已成为尽人皆知的事实。

　　因此，取得组织和社会的信任已成为所有专职培训人员致力追求的目标，这一过程包括三方面的活动。第一，在内部传统的营销活动，如选择目标市场、分析市场需求和开发满足这些需求的能力;第二，开发有效的测量技术，以便培训者可以用量化语言去和高层管理者讨论培训;第三，从总经理或总裁开始，着力促进战略联盟的形成。事实上，新任培训经理的最重要任务之一就是说服高层管理人员站在自己一边。研究发现，当很多培训负责人抱怨他们的总裁对雇员教育项目漠不关心时，多数总裁却表示他们并没有听培训负责人谈过培训。因此，培训负责人必须细心地研究和计划怎样才能做好内部营销。

　　许多公司已经发现，与忽视培训造成的损失相比，培训的费用并不高。但是，所培训的专业和技能应适应公司需求的基本变化，这种变化是由全球性经济重整和竞争的日益激烈引起的。为了适应环境的迅速变化并把公司的文化转化为具体的学习活动，必须明确培训的地位并搞好培训的管理。由于这一领域正在迅速变化，所以本文并没有过分强调‘应如何进行培训‘，尽管如此，作者仍希望这里讨论的基本概念和原理会对培训者和组织有所裨益。