企业组织培训的初衷是为了提高企业管理能力，提高公司员工素质，增强企业竞争力，但是由于这样或者那样的原因，有些培训并不尽如人意，甚至有的时候出现副作用。究竟为什么呢，这是经常令人疑惑的地方，使得现在一些企业对于培训也往往三心二意，生怕花钱费力结果却适得其反。根据笔者多年从事企业管理工作的经验和观察，目前在培训管理实践中存在很多误区。

　　一、“外来的和尚会念经”

　　一些企业搞培训工作时，多倾向于从外边请来讲师，希望借此能够带来一些前沿的管理理念、管理方法。但是结合到企业实际，却往往恰恰不然。由于外来的讲师、培训人员对于企业实际情况不是很了解，很多外部讲师往往是理论比较超前，而在企业实际管理方面缺乏经验。即便是外部讲师搞了一些前期的公司调研，也仅仅是了解了公司的一些皮毛，没有深入了解公司的发展状况、管理人员现状以及真正存在的问题，就提出培训方案，并进行实施，这样与企业实际发生这样或者那样的矛盾冲突，导致培训工作起不到相应的效果。

　　● 案例：

　　某企业高层认为公司在管理上存在一些问题，管理机构臃肿，一些人不能胜任管理岗位。但是企业是从国有改制而来的民营企业，很多管理人员都是十几年甚至几十年工龄的老员工，可以说是在公司发展中作出了贡献的元老。很多管理人员自恃资历深，工作固步自封，公司很多新的工作部署都无法进行下去，到处阻碍重重。公司高层就想到采取外聘咨询公司的方法，来进行绩效考核相关培训，并准备实施绩效考核。

　　经过多次考察，公司选择附近大城市的一个咨询公司，咨询公司负责人据说还有国际咨询公司的工作经验。他们来到公司后，先进行调研、管理人员培训、制定绩效初步方案、制定KPI绩效考核表、实施绩效考核等。在绩效考核培训实施等过程中，都还算基本顺利，因为这些都是理论性内容，与当前员工利益关系并不大。最为关键的就是KPI绩效考核表，也就是如何确定管理人员工资待遇与公司业绩以及个人工作岗位能力挂钩问题，出现了非常大的争议，因为既然搞绩效考核培训工作，就要确定每个人的现有岗位职责、岗位待遇以及考核方法，而外聘讲师在这时候就显出了对公司实际状况的不了解，生搬硬套地采取了一刀切的方法，就是无论是管理人员还是一般员工都是采取70%基本工资+30%绩效工资的考核方法，而当时实际上公司的薪酬标准中，管理人员与一般员工差距很大，而且有的管理人员有年终奖金，并且管理人员之间工资也不均衡。

　　当这种绩效方案推出来之后，导致了大多数员工的强烈反对。为了看看这种绩效考核方案到底有没有效果，公司强行推行了两个月，引起公司大部分员工的强烈不满，实施后公司员工当期工资待遇明显下降，没有起到激励员工的作用，而且在岗位待遇设置也存在一些问题，到后期绩效考核培训工作也就不了了之。

　　二、拔苗助长，急于求成

　　有些高层觉得公司的某些方面不尽如人意，与国内同行业企业在经营管理方面存在差距，特别是对于刚进入某些新兴行业的企业来说尤其明显。这时候就往往想到抓培训工作。如果采用恰当的方式，确实可以在一定程度上提高员工以及管理人员的技术、管理能力，进而提升企业的竞争力。

　　但是很多企业存在一种急功近利的思想，想在短时间内立即收效，而不考虑所处行业的特点以及本公司人员、设备等实际情况，而对于外聘讲师也常常寄予不切实际的期望。主持培训的讲师即便是具有丰富实践和很高的水平，也往往因为公司高层过于急迫的思想，而处于被动位置。有的培训人员坚持自己的看法，认为培训是个长期过程，必须按照行业发展规律，有计划、有次序地进行培训指导，才能使企业逐步走上正轨，但是这种正确的思想往往与高层背离，从而产生矛盾，最终不欢而散。另外一种情况，如果主持培训的人员故意迎合高层思想，搞突击培训，实际上对于企业也没多大帮助。

　　● 案例：

　　某企业原来是传统农产品加工企业，经过考察，公司高层决定进军新兴的精密仪器制造行业，主要生产设备也是从北欧国家引进的，为了提高生产技术水平，从北欧引进了一名生产技术高管人员，负责生产技术培训指导等工作，这名外籍技术人员在精密仪器行业做了几十年，对于精密仪器行业技术的生产发展以及组织培训非常熟悉，来到公司后，他提出用2—3年的时间先搞基础的生产技术培训，前期不要对于市场开发抱很大希望，因为根据他自己的经验，精密仪器行业是个技术要求非常严格的行业，只有搞好前期的生产培训工作，才能推出合格的、具有技术优势的产品。但是不到1年的时间，公司高层却等不及了，认为公司一直没有经济效益，这种培训指导工作非常低效，因此这名外籍技术人员与公司高管出现了很大的分歧，最终离开了公司。

　　后来公司又聘请了外地的一家咨询公司进行精益生产相关方面的培训，外聘讲师在初期信心满满，思路也很清晰，这位讲师虽然具有较丰富的经验，但其熟悉和擅长的机械制造行业却与精密仪器行业相差甚远，讲的都是些通用机械制造相关技能培训，最终培训效果也不尽如人意。

　　三、邯郸学步，机械模仿

　　每个公司都有其自身特点，各自的发展历史、人员结构以及公司的软硬件大不相同，国内公司之间有很大差异，而国内与国外先进国家的发展水平又有更大不同，随着国际间技术、贸易交流越来越频繁，很多公司高层经常能接触到国外一些现代化公司，对于其管理模式有一定了解，意识到自己公司与这些公司的差距。于是很多公司高层就想让自己的公司也学习这种模式。应该说这是一种积极向国际先进靠拢的思路，而实现这种想法的途径，首先就是培训，以外国先进公司管理水平为标杆进行学习。但从实际效果来看，这些培训能够达到预期目的的并不多，很多培训项目只进行了一部分就中止了。很大程度上，是因为公司高层期望值太高，没有考虑到公司实际的软硬件条件，这些条件制约着公司管理水平的提升，如果不解决这些阻碍，是无法真正提升企业管理水平，即便是有些表面上的提升，由于没有从根本上解决公司内在的软硬件制约因素，在短时间内取得的表面提升，也会反弹回原先的水平。

　　● 案例：

　　某公司是从事机械加工制造的，因为业务上的关系，公司高层经常到欧美、日本等先进国家学习，也经常到一些客户生产工厂参观，而在参观过程中，这些公司的现场管理令他们眼前一亮，整洁、有序、简洁的车间管理是非常令人羡慕的，即便是一个简单的仓库，也做得整齐有序。于是公司高层想到也让自己的公司达到这种管理水平，不仅仅企业生产管理水平能大大提高，而且也能提升公司形象，这是因为该公司大部分产品出口，很多外国客户还需要到公司进行实地审核。有了这种想法之后，公司高层就安排人员到周边企业去考察，一方面借这个机会去看看已做6S管理的企业效果怎么样，另外一个方面就是寻找合适的咨询公司进行6S培训实施工作，可以说公司在前期考察工作中还是比较谨慎的。

　　在实施过程中，咨询公司提出在6个月内完成所有6S管理培训实施工作，让公司现场管理达到一个新的水平。但是在实际实施过程却遇到很多意想不到的问题，比如因为车间粉尘大，培训人员就提出要改进除尘设备，但是因为投入太大而未实施;因为车间凌乱，6S培训实施人员就提出重新布局车间，有些基础设施要改进，但是车间人员却提出改布局不仅要投入，更影响生产，而车间工人都是计件工资，因而反对改造。在6S培训实施过程中，也制定了一些奖罚措施，但是在实际执行过程中，却是罚多奖少，引起基层员工的抵触情绪。因此在后期的实施过程中，困难重重，只有进行一些不疼不痒的表面工作，如树立宣传牌、车间地面做标志、检查卫生、工具摆放等。随着时间的推移，这些表面工作也渐渐淡化了，车间现场管理又回到原先的杂乱状态中。