我有一次在进行一次人力资源技能培训时，这家公司的HR总监问我说，卢老师，我们以前培训学员都大喊大叫，现在他们为什么不叫呀?我问他：一定是培训效果作为一项考核指标。他说：“是”，我给他说：我们把一部分培训叫做三道头：台上激动、台下冲、回去后不动。

　　培训追求现场效果是可以理解的，但不是所有的课都这样，让员工大喊大叫以为达到培训目的了，其实不然，真正高质量的培训一定会反映到工作上的。

　　后来那位HR总监又提高，他们上一次举办培训，全体学员哭成一团，结果老总当月多奖了他5000元奖金，问我能不能在这个课堂上再让学员哭几次，我告诉他：有些培训哭是一种方法，可以召示过去的人生历史，可以反思自己所走过的路线，如果每一场培训都用哭来衡量，干脆讲悲情故事算了。

　　所以说，现场效果可以追求，但要看什么样的培训。

二、 高端培训论

　　有的企业现在学习金科玉律：哈佛理论、木桶理论、以人为本等等，却忘记了自己发展的现实。

　　我们必须承认，很多西方的企业管理经过了上百年的洗礼，但是，我们企业与他样相比有所不同：

　　1、 机制不同：西方国家的股权分配机制很成熟，所以管理上规避了很多问题，而我们国家很多企业老板一手大权，人为因素很多，所以借用别人的东西用不好会闹肚子的，前几年流行MBO，于是大家纷纷行动，结果很多企业因此而死，又流行独立董事，结果真正起到独立董事的专家能有几个，不同的机制与环境，运用的操守不一样。

　　2、 人才不同：中国的企业，大部分的管理人员欠资格上岗，也就是市场管理型人才奇缺，很多管理从源头上就出了问题，所以一味地从高端进行学习与运用，会让员工失措。

　　3、 规模不同：外国的企业的管理方法一般源于大型企业，而我们国家很多企业属于中小型企业(年销售额在3个亿，纯利润在3000万的企业为小型企业标准)，高端培训开阔视野是很有必要的，但不能天天躲在高端培训里，那样如何面对现实。

三、 消防培训论

　　什么叫消防培训论呢，就是平常不会轻易培训，当一件问题出现后，老板就会说：让那几个出事的人出去学习学习去，培训变成了一种反省的手法，这样不但打击了别人的自尊，还是事后管理中的最低等的做法，培训应着眼于长远，应有一个长远的安排与科学的体系，这样，培训的威力才能出来。

四、 经济效益论

　　经济效益论有二种：

　　1、 认为培训不能直接产生效益，于是吹出了培训无用论。

　　2、 认为要把培训能直接产生效益的工作，还要有要把培训当成实现公司利润的重要组成部分，形式主要有：把培训吸引经经销商，让其多交回款，把培训吸引级客户，让客户学习而交钱等等，结果很多都不理想。

五、 培训流失论

　　我有一次在成都培训，一个老板向我诉苦：卢老师，我现在不能培训下级，原因有两个：

　　1、培训成人才以后，这个人才突然有一天向你提出辞职，我如何办

　　2、经过培训后，学习的员工天天向其它员工宣传我们公司的管理如何如何不好，反尔起到负面作用，结果没有办法，我把他开了。

　　不管是哪一种，培训的根本目的是为了维护企业目标实现的，所以，培训不会成为一个直接的经济效益部分，但长时间没有效益，恐怕企业是不会接受的。

六、 投机引用论

　　有一次在郑州培训，一家大型企业董事悄悄告诉我说：卢老师，你这里有没有医药界成型的绩效管理系统?我说有：但不会给你，因为我给了你不但失去了学习的意义，反尔会害了你，因为一个公司都是在特定的环境、条件下发展起来的，产品与人员的背景都有一样，所以一个公司不可能直接引用另一个公司的方案。

　　现在培训引用论出现后，有些培训变成了咨询式培训，试想一下，没有一个经过长达数周的调查，如何做咨询，做出来的咨询会出现什么样的后果??

　　当然，很多企业就喜欢直接引用培训上的内容，没有经过加工直接运用的企业里，我们应防止消化不良呀!