1.与企业战略结合不紧，培训缺乏明确定位

　　不少的企业在组织员工培训时，没有认真分析公司发展战略对于人力资源的需求，缺乏对培训工作的深层次思考，在制定培训计划、设计培训方案以及确定培训内容、形式上没有与企业发展战略相结合，那么结果就是为了培训而培训。表现出来的就是：根据上级领导的指示，培训部门简单地应付了事，习惯性重复性的培训较多;把培训当作员工的福利，经常是来场讲座，外派学习一周等，与主业关联度低的培训占相当比例;把培训当作一种盲目的救火式、应急式工作，培训缺乏系统性，无法将培训与员工的职业生涯规划和企业长期发展战略相结合，达不到真正激励员工的目的，更谈不上将培训制度融入企业文化之中。

　　2.强调短期效应，忽略了培训的潜在价值

　　由于员工培训工作是一项系统工程，其带来的效益可能要等到很长的时间才会显示出来。因此，许多企业并不会结合长远规划来决定培训内容、形式等，只重视短期利益，“头痛医头，脚痛医脚”，注重解决眼前的问题。不少企业恨不能短短几天的时间，就使自己的员工从素质到精神面貌都发生根本的变化，希望通过短期培训就能解决面临的许多问题。有的企业即便制定了培训的长远规划也会由于资金、人员等因素，或是担心员工的流失而搁浅。

　　3.过于重视培训成本，对不同层次员工的培训重视程度不一

　　培训是一种投资，这已逐渐为大多数企业所认同。既然培训是一种投资，企业经营者就会考虑到培训成本和投资的风险性，对培训投入甚少，且对培训期望比较高，有些企业在经济效益不太好时，就以资金不足为由尽量减少培训或者干脆不培训。为了降低培训的人均成本，培训中普遍存在内容庞杂、目标过大、人员过杂的现象。经常出现这样一种现象：同一期培训中，各部门、各层次的人员坐在一起听着同样的课程，也就是同一期培训中，受训者有各个部门的员工及各个层次的领导。现实中，大部分企业对不同层次的员工培训重视程度还是不一样的，中高层员工的培训机会往往高于普通员工，普通员工的培训大多被忽视。

　　4.忽略了员工的需求，缺乏科学的需求分析和过程沟通

　　在培训的前期准备、策划和选择过程中，很多培训部门是站在企业的立场来选择培训内容，却未把员工个人需求考虑进去，势必造成内容设计与工作任务的脱节。有些单位认为工作最主要，只让那些没什么事的工作人员参加培训，造成了“闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果。甚至还有些企业将培训看成是对员工的一种福利，至于员工是否参加培训、培训的效果如何并不重视。以上种种情况造成了员工受训的积极性下降，一些感受不到工作竞争压力的员工就将培训视为离开岗位作短暂休息的难得机会。再者，当培训进入实施阶段时，很少有人过问，没有进行必要的探讨和互动交流，这种“不重视”的做法势必影响到培训的效率。

　　5.过多地讲究培训形式，削弱了培训的实质意义

　　当“填鸭式” 的单向教学成为诟病时，培训的形式也处于不断创新之中。为了改善培训效果，有些企业盲目追随潮流，不根据实际需求，照搬国外先进培训模式和方法，造成水土不服，浪费资源，结果也还是差强人意。比如，户外拓展运动与团队培训相结合，改变了传统培训中说教、枯燥的形象，以其生动、感性特点，无疑增强了培训的效果。但是，如果仅仅以培训的名义去开展户外拓展运动，而不进行任何的理论学习或思想沟通交流，很容易使培训变成了“一日游”。再如，很多企业在培训中引进了评估机制，但没有建立完善的培训效果评估体系，仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查，造成了培训与实际生产脱节，存在培训资源的浪费。

　　二、提升员工培训质量的策略

　　1.企业经营层必须树立正确的培训理念，提升培训工作的战略地位

　　培训是对人力资源这一核心资源进行开发性投入，其效果是潜移默化的、无形的，也是长期的、巨大的。随着知识经济的发展，培训不再是传统意义上的纯粹培训，不再是一个按部就班、程序化、阶段性的短期过程，而应该是一个全方位、随时性的学习过程。培训不仅能让员工获得某种技能以使其更好地适应某个岗位，也可以通过受训者之间的经验分享建立公司内部的信息流动网络，有助于改善员工间的协作。企业经营层必须要转变员工培训是浪费人力物力财力的观念，将员工培训视为企业的一种软投资，是可以使企业获得长期综合收益的行为。要注重提升培训工作的战略地位，紧密联系组织的战略目标、经营策略、业务内容等，组织多部门在企业经营战略的框架下制定涵盖企业所有职工的、持续的、经常性的培训机制。

　　2.细化具体措施，力求将员工培训做到实处

　　(1)确保经费投入，按需使用培训经费。企业提取培训经费时，应综合企业的规模、效益、发展战略等诸多因素，把培训当作一项投资项目进行预算。每年底应该对下一年的全年培训支出做出预算，然后将全年可支出的培训经费再分配到每项培训计划，根据培训内容的重要性程度划分经费比例。对全年培训经费进行总预算，有利于从源头排除一些不必要的培训项目，使有限的培训经费可以投入到更重要的培训项目中，确保培训成本的合理化和效益的最佳化。

　　(2)选好培训对象，实施分层培训。员工作为被培训对象，是培训工作的要素之一。选好培训对象可以调动员工参加培训的积极性，有利于增强培训的实效性。在选择培训对象上可以采用员工自愿报名和部门推荐相结合、通过考试择优录用、民主推荐、对优秀员工的奖励等方式。在选择培训对象时必须考虑员工掌握培训内容的能力以及他们在回到工作岗位以后应用所学习的内容的能力，还应该重视员工的教育背景、兴趣、专业水平以及员工自身的期望。由于企业高层管理者的素质高低对于企业发展的影响很大，可以适当加大企业高层管理者受训的比例，但是也不能完全忽略对一般员工的培训。而且，各部门各层次的培训要分开。不同层次的员工其培训需求是不一样的，培训内容的设计不应该也不可以一样。

　　(3)做好培训需求分析，做到有的放矢。实施员工培训活动之前，一定要调查培训的需求，找准培训课程与企业发展目标的结合点。培训需求要关注三个方面：一是从企业未来发展所需的能力培养出发，二是从影响企业目前绩效的能力培养出发，三是如何将员工个人发展需求与企业需求有效结合。比如，物流企业从长远发展来看需要一大批有着物流执业资格的专业人员，开展物流相关知识的培训既结合了企业的发展需求，又兼顾到了员工的个人职业发展规划，员工也就乐于接受。在培训过程中，只有尊重、信任员工，调动员工参与培训的积极性和对培训工作的满意度，培训才能取得好的效果。

　　3.重视手段运用，增强培训效果

　　(1)建立本土化的培训体系。随着培训工作越来越受到重视，不少企业热衷于将培训外包给咨询机构，或邀请知名人士到公司进行授课，或从外部培训机构购买E-learning学习系列课程。从实际效果来看，由于培训师对企业的实际情况缺乏了解，很难制定出针对性较强的培训方案，无法解决企业具体岗位的工作问题和知识传承，距员工的真实学习需求相距太远，所能够提供给企业的价值相当有限。而那些最能够为企业提供价值的课程，如任职技能、岗位知识、企业文化宣导等课程通常被屏蔽和忽略。所以，企业有必要培养专业培训开发人员，研发符合企业需求的培训课程，使培训的内容实质与企业密切相关。同时，要加强培训过程的沟通，及时了解受训员工对所学内容的掌握情况及相关意见，适时修正培训内容及方式，使培训更切合实际需要。

　　(2)营造培训成果转化环境。有关培训的研究表明，一般的培训仅产生10%～20%的转化率，即80%～90%的培训资源、成果被浪费了，这是任何一个高绩效企业都无法容忍的浪费。培训的根本目的应该是学以致用，为受训后返回岗位的员工提供一个能够促进培训成果转化的环境是非常重要的。可以把培训与晋升、薪酬有机地结合起来，做到“谁接受培训，谁受益”，让培训为每个受训者带来实际好处，调动员工参加培训的积极性。可以将职工培训记录和绩效考核记录分别归档，定期对受训员工参与培训后的效果进行考核，在日常工作中查看其在接受培训后绩效有没有得到提高，其意在审视培训课目设置的合理性以及培训有没有切实起到相应的效果，从而增强全员对培训及考核的重视程度。