（1）、访谈简介 

 

       首先，访谈者以轻松的口吻作自我介绍,并告知被访的管理人员者访谈的目的和访谈程序。这一“热身”步骤的重要作用是创造融洽和谐的谈话气氛。有时访谈者需要对访谈的目的和保密等方面作一些补充说明，以帮助被访者消除疑虑，避免产生紧张情绪。 

 

     （2）、了解职责 

 

       访谈者请被访者描述其最重要的几项工作职责，以了解其在岗位上实际做些什么，和什么人员共事等。如果被访者在归纳主要职责上有困难，访谈者则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断。从这个步骤开始，被访者就是主要的叙述者。这一步骤的主要收获除了弄清对方的工作职责外，便是从访谈者提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口（如请被访者描述哪些方面的代表性事件）。

 

      （3）、行为事件描述 

 

         这是访谈的核心步骤。访谈者通过请被访者“讲故事”，采集被访者在岗位上经历过的典型或关键事件（包括两到三个成功事例，以及两到三个失败的例子）的详细资料。 

 

        为得到每个“故事”的完整信息,通常需要被访者不断地回答下列问题：

 

       当时的情形怎样?为什么会这样? 

 

       事情涉及到哪些人? 

 

       当时您是怎么想的,您的感受如何,您打算怎么做? 

 

       实际上您是怎么做的?您说了些什么? 

 

       最终结果如何?

 

       这是访谈的关键阶段，但却常常出现问题，不是被访者想不出描述什么行为事件,就是描述过于简单，还有些被访者洋洋洒洒以至于跑了题。正是在这样的情况下，访谈者的专业技巧得以充分体现：通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现其个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问下去，直到获得所需的信息。 

 

        例如，被访者说道：“我请财务总监说服了会计主任”，仅有这一信息并不足以证明被访者是否具有相关的胜任力。访谈者需要马上追问：“你是怎么想到请财务总监做说服工作的？请他帮助时你是怎么说的？”。被访者回答：“因为财务总监对这个项目很了解，并且在成本控制的灵活度方面有更大的决策权，我相信他会理解并支持我们的建议。他从财务的角度更能够和会计主任沟通并达成共识。当时我是这样说的……”访谈者随即把回答记下。这些代表性事件的细节，就是发现“冰山”水面以下的部分、分析出相关的个人特质，从而建立胜任力模型的“原料”。要确定一个岗位的核心胜任力，通常需要许许多多这样的原料。

 

      （4）、任职者特质归纳 

 

       此时，访谈者请被访者归纳胜任该岗位所需的知识、技能、个性等特征，有时也会要求进一步描述并举例说明。这样做有两个目的：一是对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认，二是使被访者感到他的专业意见受到尊重。这个步骤实际上是访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段。 

 

      （5）、编写访谈报告 

 

       访谈结束，访谈者应向被访者致谢，接着开始整理访谈记录，编写访谈报告。报告必须详尽，有的甚至需要保留被访者的原话。被访者的外在形象、谈吐风格，以至他的工作场所的特点有时也需被记下。访谈报告即成为competency测评的原材料。 

 

      （6）编码（Coding）是关键 

 

        做完BEI，competency就出来了吗?且慢，BEI只是信息收集的环节，真正进行“测”和”评”的是分析和确定competency的过程，也就是编码。 

 

        编码的作用在于将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化。但在分类和量化前必须先判断手中的信息是否可编码，基本条件包括:所描述的内容是否被访者的亲身经历、行为是否已完成、是否足够具体。凡是不符合以上条件的都属于不可被编码的信息。我们将被访人的行为描述转化为胜任力类别和层级，也就是归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级。例如，我们胜任力工作小组分析访谈报告后发现，销售主管优异组和胜任组的主要差异之一是影响他人决策的能力。我们的工作小组讨论后确认其为该我们企业销售管理人员的核心胜任力之一，命名为“人际影响力”，同时根据我们企业具体情况将其分为四级，得出这一胜任力的定义和层级标准。然后将发现的其它核心胜任力按同样的方法命名和分级，便形成了该我们企业销售管理人员的胜任力模型。同样的流程我们可以建立管理人员的胜任力模型。

 

         当然，实际的编码过程远比上述介绍的复杂得多。一般来说，编码的“产出”是一个胜任力的标准文档——“胜任力模型”，内容包括每一种胜任力的定义及其层级定义，有时还包括相关的行为案例。