商场如战场，企业要在商场持续打胜仗，就需要源源不断的人才，所谓铁打的营盘流水的兵，企业一定要建立良好的育人机制，才能保证良性的人才梯队建设，铁赢（中国）认为，育人可以从以下几个方面来着手：

 

     一、导师制

 

     导师制是传统的培养下属的方法，也就是师傅带徒弟的方法。导师就是在员工周围有相当丰富经验的老员工或员工的直接上级，他会把公司正确的理念、方法传达给员工，并通过日常的工作来具体地指

导、培育下属。

 

                    

 

 

     案例：华为的全员导师制

 

     新员工随时涌进，公司内部岗位变动也非常频繁，即使一个在公司工作时间比较久的老员工，把你调任一个全新的岗位、全新的地点，你就又变成一个新员工了。此时，导师的作用是很大的。

 

     华为“导师”的别名是“思想导师”，也就是“导师”要经常和“学生”交流思想。“导师”呢，也就是比“学生”进公司早个一年半截，业务熟点儿罢了，大多数情况下职位和“学生”是一样的。华为的“导师”和“学生”就是两个差不多年纪的小年轻，没有身份地位的差距。“思想导师”的存在更让新员工迅速地融入集体、切入工作。

 

     业务上，导师作用也非常明显。比如，刚到市场部的员工，连发票的报销的标准以及报销的方式都不知道，这时身边有个“导师”自然就派上用场了；至于说拜访客户，制作配置、报价之类，真的是多亏了有个“导师”在，否则还真让人犯晕。 

 

     二、集中培训

 

     集中培训便于系统地培训知识、技能和态度，并能实现同时对多名员工的批量培训。

   

     三、授权

 

     一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，善于授权。如果每件事情都要亲自处理，往往会给下属造成依赖感，使得下属不会独立思考，不敢下决定，不愿担责任，成为了温室里的花朵，如何才能担当大任？

 

      柳传志培养杨元庆、郭为的做法：

 

      第一，让帅才们逐渐参与决策，参与管理，以在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致，同时要求他们不能当被动式接受、传递的齿轮，而是要当主动思考、创造执行的发动机，可以指导，但绝不代替他们自己。

 

      第二，先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长。这样做的好处：一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是帅才们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独当一面后，柳传志也能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。

 

      四、轮岗

 

      必要的轮岗是人才辈出的有效机制。轮岗可以有效解决企业员工职业倦怠与人才断层的问题，特别是能发现员工真正的擅长，并培养出一专多能的人才。

 

      五、学习分享会

 

      团队成员学习分享会是建设“学习型团队”的非常好的工具，在培育下属方面可以借鉴使用。学习分享会是通过团队成员定期对工作上或生活上的经验、感悟以及学习到的知识进行集中分享的方式，来促进团队成员的学习和进步。这既是一种分享，也是一种监督。