日本”最佳“电器株式会社社长北田光南为了约束自己的权力，创造了一套”金鱼缸“管理办法：”透明度“，”公开“。办任何事，透明度高了，自觉的将自己的行为置于众目睽睽的监督之下，就会有效的防止权力的无度使用。日本的TQM革命（全面质量管理）的核心策略之一，就是广泛的向员工授权，吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛采用团体形式作为授权的载体，充分依靠团队来解决问题。

 

 

         

 

 

     卡耐基原本是对钢铁知之甚少的小工，但当历史将他推向钢铁事业时，他毫不犹豫地接受了命运的挑战。因为他坚信这世界上一定有一些专业知识比自己丰富得多的人物，只要充分利用他们的优势，把他们集中到麾下，一定能够成就伟业。于是，他四处网罗人才，用近50名专家组成了智囊团，这些人都与他有着共同的目标——即将钢铁业推广。他的创业过程中，正是经由无数专家的出谋划策，才解决了生产经营中的很多难题。正是这股无与伦比的心灵力量融洽的凝聚，产生了美国历史上第一个“财团”。知人善任，是卡耐基成就事业的第一要诀。卡耐基在谈及成就事业的第一要诀。他说：“我成功的原因就是激发他们提供最佳服务的愿望。”

 

     联想在1994年的时候就成立了总裁办，将一些在各方面有良好可塑性的人才集中到总裁办，这些人中有一线业务经理，有职能管理部门的经理。凡总裁需要决策的项目都会事先拿到总裁办讨论，因为这些人将来极有可能要管理整个公司，现在提前把大家捏合在一起碰事议事，逐步在脾气秉性和价值观上融合，在能力上能够相互补长，形成有机高效的协作方式，搭成团结有力的工作班子。

 

     美国”时装大王“戴维·施罗兹创业的时候，一天到一个零售商店去推销服装，店老板一看他的服装就说：”你这服装是三流设计师设计的，也许你们公司根本就没有设计师！

“施罗兹对他的话产生了兴趣，于是耐心的和他攀谈，得知他是一个自尊心很强但搞设计还有两下子的人，于是诚心邀请他来自己的公司帮忙。谁知对方大叫起来，说”宁可饿死，也绝不当设计师。“ 施罗兹看没法说服对方，只好另想办法。后来打听到原来店老板叫杜敏夫，确实有才能，但是脾气很暴躁！杜敏夫以前打工的老板那里也告诉他：”这个人脾气很坏，很不好相处“杜敏夫说：”只要他真有本事，脾气大点我不在乎。“老人还对他说：”如果你真有这种精神，能够容纳有才干但不好管束的人，那你的事业将不可限量，因为真正有理想有抱负的人，决不会为了你那一点点薪水而唯唯诺诺。“后来，杜敏夫终于被施罗兹的决心和诚意所感动，接受了他的邀请。从此，施罗兹对杜敏夫给以充分的信任和授权，有了杜敏夫的建议和设计，南罗珍服装公司开始扶摇直上。