企业培训体系一直以来是很受追捧的概念，但是如果概念不能解决实际问题，那也只能是假大空的东西。

        首先，培训体系不是一个短期的工程项目，说搭建就能搭建起来的。很多企业的做法是参考一套培训教程， 一般是行业领先公司的体系或者是500强的体系，然后别人有什么，自己也上什么项目，大概一年之后，或者半年之后就宣布我们的培训体系搭建好了。这不叫搭建，这是移植。移植的好处是快，移植的坏处是会有排异反应，最大的排异就是“坏死”。

      体系不能很好的运作，没有起到实际的作用，久而久之就被弃置了。其次，我们要搞清楚终极的目标。我们的目标到底是建一个“政绩工程”，还是要解决实际问题。这个和我们认知以及思考问题的方式有关系。我们一开始看到的就是世界五百强的那些完善的、成熟的培训体系，但是我们往往忘记了去关心这些培训体系形成的起因和过程。其实培训体系是副产物，真正有价值的是在这个培训体系形成过程中，那些公司所做的实践。

      对“培训体系”有了正确认识之后，我们再来思考如何搭建，大家要有心理准备，一套运转良好的培训体系，是需要时间雕琢的。

      第一步，理解公司现有的学习和知识分享的现状及特点。学习和知识分享的氛围特点是稳健、格式化、真心的重视、能潜下心来、愿意投入人力、物力、财力和时间。

      第二步，了解公司的业务及组织架构及发展时期。显然一家工业企业和一家互联网企业，一家服务业企业和一家快消企业，因为业务的不同，企业的岗位设置也不一样，搭建的培训体系也肯定是不一样的。一家初创企业和一家成熟的企业的培训体系搭建也肯定是不同的。

      第三步，了解大家的工作习惯及现有流程。

      培训人员体系的建设是循序渐进的，一开始很多事情可能就是一个培训经理和一个培训专员一起干了，到后面组织发展壮大，需求的量增加，有些课程可能需要内部开发，慢慢就会有内训师团队的建设需求，随着公司管理层的壮大，也会有领导力项目的需求，培训的内容体系就又充实起来了。再往后，培训需求会越来越细致，所以为了更准确的理解需求，设计项目等，就会有COE角色的介入。

     第四步，培训体系的维护及变革。当公司业务变动很大的时候是很难有稳定的培训体系的，甚至都很难有稳定的组织架构。所以培训体系是一个动态的系统。